激活人才“资源” 打造人才梯队“蓄水池”

■ 国网江苏省电力有限公司淮安市洪泽区供电分公司 冷雪峰 张 婕 郭政宏 李 成

如何创建科学合理、高效运转、协同贯通的青年员工培养体系，形成目标清晰、措施有力、效果显著的青年员工培养最佳路径，国网江苏省电力有限公司淮安市洪泽区供电公司从强化岗位实践、促进能力拓展、建立考评体系三个维度入手，以深化“见习岗”培养、搭建柔性攻关团队、加强岗位能力评价、建立能力积分体系、开展短期训练营、展示先锋青年风采等手段为抓手，充分激活人才“第一资源”，打造人才梯队“蓄水池”，培养出一支“有理想、精技能、懂管理”的优秀青年员工队伍，为公司高质量发展提供了不竭动力。

强化岗位实践

深化“见习岗”“导师制”培养。运用核心管理岗位预选见习、优选人才占位班组长等模式选拔最优人才提前见习岗位，赋予实际管理权限，在编制数量空余或满足正式上岗条件后完成考核上岗，拓宽职业台阶，营造竞争氛围，激励进取作为。各部门（单位）根据本部门实际情况，向公司推荐能力强、业绩优的员工作为“见习班组长”“见习管理岗”候选人。人力资源部负责审核“见习岗”需求必要性和拟任人员的上岗条件，经公司党委会审批通过后实施岗位预聘，开展青年员工“见习岗”动态监控。各部门（单位）结合工作实际为每名青年员工制定“一人一案”培养计划，组织技能师傅与职业导师分别和青年员工共同完成师带徒工作并择优展示典型经验。针对公司核心专业人才的短缺，组织建立三方联系培养机制，形成班子成员联系、部门负责人监督、专业骨干带训的订单式跟踪培养模式，以季度为周期开展员工公开答辩、考核评价，检验培养成效。

搭建柔性攻关团队。充分发挥柔性团队在灵活整合资源方面的优势作用，更好适应公司新业务、新业态发展，有效激发活力、增强动力、释放潜力，进一步促进复合型人才的培养。鼓励青年员工参加公司项目化柔性团队，以急难险重任务、重大课题攻关为契机，提升应急处置能力。各部门根据重点工作或重大项目、专项任务或指标突破等实际需要，对当前亟须解决的瓶颈问题和需要紧密协同配合的业务流程，适时组建柔性工作团队。组织青年员工参与科技创新项目和QC，以专业项目带动员工业务能力提升，鼓励员工全过程参与项目实施，实现理论研究与生产实际相互促进，推进学思践悟、知行合一。加强柔性团队的全过程考核应用，结合柔性团队取得的工作成效，分级分类建立考核激励标准，同时加大非物质激励总结宣传，制作柔性团队项目成果看板，对拔尖员工做好典型宣传。

加强岗位能力评价。开展技能人员岗位能力评价，依托江苏省公司现行生产岗位能力评价体系，结合洪泽区公司属地实训资源分布，搭建小型分散岗位练兵平台，按照“干什么，比什么”的要求，开展一线专业技能竞赛，最大化合理利用各类培训资源。组织绩优员工参加省公司人才“菁英班”“领英班”和省市公司“青年人才托举工程”，在各部门选树核心专业带头人。各部门（单位）充分利用省公司评价体系的题库和实训项目开展培训，通过培训查找发现员工技能短板，针对短板开展小范围、多专业、常态化业务培训、笔试加实操、内部专业技能竞赛、岗位练兵和劳动竞赛，并切实做好过程监督、结果考核和应用。

促进能力拓展

组织青年员工参加培训

建立能力积分体系。建立公司青年员工能力积分体系，通过对青年员工技能职称、岗位经历、业绩成果、价值贡献等积分量化，记录青年员工工作表现。各青年员工按季度综合自评，各部门（单位）、人力资源部审核评分，综合积分结果并在厂务公开平台公布，形成比，学，赶，超的良好氛围。持续优化积分评价规则，提升过程实施可操作性，对青年员工评分结果，与公司“112”人才库储备、推荐评优评先、岗位晋升和年度个人绩效等级评定直接挂钩。

开展短期训练营。组织青年员工参加短期脱产培训，内容包括综合管理能力、“无领导小组讨论”、行政能力测试、绩效经理人培训等项目类培训。组织各专业青年员工参加“无领导小组讨论”，在过程中检测青年员工积极思考、组织协调、口头表达、辩论说服、情绪管理等综合能力。结合公司“青牛夜校”活动，开创“技能专家大讲堂”，推动技能专家“上讲台”，促进一线经验智慧共享，提升宣讲人带教水平。进一步提升青年员工会想、会写、会做、会讲“四会”能力，更有针对性地培养青年员工。

展示先锋青年风采。每年通过业绩打分、能力评价等方式，组织优秀青年员工参加风采展示活动。统筹协调专业资源，组织青年员工在公司范围内实现“见习”班组长、专职等经验分享和交流。开展青年员工QC、群创、案例等成果发布活动，让青年员工充分展示个人风采。邀请公司各职能部门主要负责人参与活动，让公司各级领导都能充分熟悉了解公司青年优秀人才资源。

建立考评体系

强化同业对标人才当量管控。加大员工职称和技能政策宣贯力度，梳理符合申报人员名单，督促超前规划以及做好申报准备，提高通过率。各部门（单位）承担培养青年员工的主体责任，督促和指导青年员工积极申报职称与技能等级，确保青年员工职称和技能应报尽报、应过尽过。将职称和技能等级评价通过情况与员工绩效挂钩，对于应报未报和应过未过人员在月度考核中予以扣分，以此激发青年员工加强职称申报与技能等级评价的主动性，不断提升自身管理技能水平。

实施能力量化评价考评。评价维度涵盖综合能力评价、支撑贡献评价、学术水平评价、管理创新评价或技术创新评价4 个部分，评价主体由员工所在部门延伸至除公司本部门以外的发展部、人资部、党建部、安监部四个部门，员工所在部门牵头评价青年员工综合能力和支撑上级单位贡献指数两项指标；发展部根据员工创新能力从学术水平和管理技术创新两项指标开展评价，人资部从职业资格和技能、学历学位、见习身份、荣誉表彰元方面准确评估员工人才发展潜力；党委党建部围绕新闻宣传评价、支撑公司团委和工会两方面评价员工个人特长和公文写作、宣传等能力指数；安监部主导对员工安全职业素养进行负面评价，对典型规章行为进行惩戒。考评体系实行完全量化评价，考评标准以清单式内容形式下发至相应部门，加分项由员工本人主动申报并实施班组、部门、人资三级流程审核。以年度为周期汇总计算个人考评结果在公司进行排名，并在厂务公开栏进行发布。结合公司绩效管理实施细则相关规定，按照一定比例进行分级分档，对获得优秀档次的员工进行绩效等级激励、评优评先倾斜、人才储备库优先储备选拔等专项激励。

近年来，该公司充分激活人才“第一资源”的内驱力，为青年员工成长成才注入了底气，校准了复合型后浪人才的方向标，在人才队伍发展方面安装了新动力、跑出了加速度。2021年以来新入职的29 名员工中，有9 人通过初级职称评定，11 人取得中级工资格，取得了明显成效。