供电企业适应数字化转型业务运营模式升级实践

■ 国网湖南省电力有限公司湘潭供电分公司 林 峰 朱盛开 丁一奇

发展数字经济是把握新一轮科技革命和产业变革新机遇的战略选择，提高电网数字化水平是数字经济发展的必然趋势。为顺应数字经济发展，适应电力体制改革要求，强化电力支撑县域经济发展，国网湘潭供电分公司应用集约化管理理论，构建业务、数字深度融合“V”模型，以“管办分离+大部制”改革为重点，成立数字化业务管控中心，搭建数字化业务管控平台，夯实“一中心、一平台”基础，通过管理模式重塑、业务流程再造、数据价值提升，实现管理架构扁平化、业务流程高效化、企业管理精益化，实现业务运营模式升级。

背景

近年来，国网湘潭供电分公司（以下简称“湘潭公司”）积极推进数字化转型工作，开展“数字韶山”、现代设备体系、全域现代营销、项目中台、现代智慧供应链建设，奠定了扎实的数字化基础。当前湘潭公司数字化转型已步入数字化驱动公司发展方式、管理模式、业务模式、治理形态系统性转变的深水区，面临以下3 大问题:

运营指挥链条过长

由于组织纵向存在管理层级、横向存在业务边界，业务运营管理过程层层上报层层下达，导致管理链条长、资源协调困难，难以适应快速变化的外部环境和日益增长的客户服务诉求。

业务管理流程不畅

业务系统功能重复建设、数据重复录入，增加基层负担，影响跨专业业务协同；同时各专业依托本专业系统派发工单，县公司难以掌握工单任务现状，导致过程管控缺失。

业务管理和经营决策支撑不足

由于缺乏数字化支撑手段，专业管理人员仍依靠人工实时监测业务数据，存在业务监控不到位、问题处理不及时现象；受专业协同、数据多源等因素影响，供电企业经营难以全面展现，数据管理者主要依靠经验进行决策，导致经营决策科学性不足。

为解决上述问题，区县供电企业亟待通过数字赋能推进管理方式变革，更好地适应市场要求，支撑公司高质量发展。

基于业数融合“V”模型的业务运营模式构建

为适应数字化转型要求，解决供电企业业务壁垒存在导致的协同效率不高、业务流程运转不畅等问题，湘潭公司应用集约管理、价值链管理理论，借鉴华为“V”模型，构建业务和数字技术双轮驱动的“V”模型，以内部客户和外部客户需求为导向，以业务和数字深度融合为核心，以“管办分离+大部制”改革为思路，以“一中心、一平台”（构建数字化业务管控中心、搭建数字化业务管控平台）为依托，通过管理模式重塑、业务流程再造、数据价值提升，实现管理架构扁平化、业务流程高效化、企业管理精益化，全面提升区县公司数字化综合管控能力。

业务运营模式升级实践

开展“大部制”改革，推进管理模式重塑

传统的管理体系按照部门—处室—专责的模式，横向切块分段，难以满足跨部门业务流程沟通，无法适应现代企业管理要求。为提高公司内部业务流转效率，湘潭公司参照中央军委确立的“军委总管、战区主战、军种主建”的思路，推进专业管控集约至市公司，综合研判集约至县公司，简单作业任务下沉到供电所班组，形成“市公司专业集约管控+县公司综合管控+供电所工单驱动”的市县所一体数字化转型新模式。通过大部制改革，促进管理形式从专业条线管理向综合块状管理转变，促进人员精简。

在市公司层面，着力提升集约管控能力。全面提升电网生产、营销服务、企业经营的数字化支撑能力，在运检、营销、项目、物资等市级中心化管理的基础上，持续增强各专业中心的业务集约、流程贯通、数据融合和智能分析能力，以“自动化”和“智能化”为目标，实施在运系统的“瘦身健体、整合优化”，实现业务市级集约管控与任务自动派单，确保下发的任务指令更准确、更清晰、更全面。

在县公司层面，着力构建作战指挥能力。按照“支部建在连上”的思路，开展大部制改革，成立“数字化业务管控中心”，按照“部门制定规则，中心管控结果”的工作原则，将县营销部（客户服务室）、县配电部（配网管理部）专业监控及数据统计、分析等内勤事务类业务职责划到“数管中心”，集中开展关键指标监控分析、进度质量监管、业务协调指挥、资源统筹调配，提升县公司“战区”作战指挥能力，实现县级综合管控。

在所（站）层面，着力增强现场执行能力。通过数据融通和数字技术应用，推进分析业务上移，让供电所聚焦现场作业，依托工单驱动，基层员工移动接单、按单做事、现场回单，实现“只见工单不见系统”。

图1 业数融合“V”模型

图2 市县所管理模式重构

搭建数字化业务管控平台，推进业务流程再造

推进业务系统全汇聚，统一平台入口。由于区县供电企业各类业务系统、数据不贯通，导致工作效率低、部门协调困难等问题，湘潭公司融合多系统界面，实现系统（数据）的贯通和归集，打造“跨专业、跨角色”数字化业务管控平台，通过融合10 类业务、汇聚46 类工单、部署8 类大数据应用，确保区县供电企业在统一的平台中，能够管控、办理各专业具体业务，打造区县供电企业综合管控“智慧大脑”，助力实现各系统应用统一前台入口、数据集中使用、能力聚合贯通。

推进综合业务线上化，提升流转效率。以前，区县供电企业很多综合业务、活动需要多个部门协同，这种协作高度依赖信息及时准确传递，由于之前多部门协同业务线下流转，无法获取当前工作完成进度和质量情况，难以保障全链条管控，经常出现管理滞后、信息难以共享等问题。湘潭公司以数字化业务管控平台为支撑，推进项目管理、业扩报装、保电等业务线上管理，将原本需要两两协作的串行作业，变成多方可同时协同的并行作业，有效打破距离、时间等各种因素的限制，实现工作进度实时监控、工作流程自动流转，有效减少部门协调沟通时间，提升工作质效。

推进工作任务工单化，确保落地执行。针对以前工作任务多种形式下派，存在过程管控和闭环管理缺乏、基层执行效力难以保障等问题，湘潭公司依托数字化业务管控平台整合网格化、新供指等平台工单，实现工单全口径监控，打造区县供电企业“工单监视器”，全面掌握各站所待办工单、已办工单情况，实现工单集中监控，有效提升工作效率。数管中心通过“工单提醒”功能，确保工作任务按时间节点推进，实现工作过程、工作结果的点对点管控。

推进数据驱动业务改进，提升数据资产价值

业务数据深度融合，提升数据共享价值。以用汇数，从县、所的业务实际需求出发，在数据“中台中”构建面向特定用户群的数据模型和数据目录，汇集形成区县供电企业数据集市，避免到“大中台”中“大海捞针”式取数用数，缩小检索范围，提升数据获取、分析和应用效率。已汇聚形成的韶山公司数据集市，可在2 周左右完成重构，满足其他区县供电企业的复用需求。

业务实时监测线上化，实现异常主动告警。以前业务指标数据异常监测，工作人员需要实时查看系统数据，通过线下流程将异常通知台区经理处理故障，这不仅缺乏时效性，而且工作量很大。湘潭公司通过数字化业务管控平台，开展频繁停电、低电压、重过载等业务指标实时监控，实现异常情况主动告警和提醒，工作人员在客户投诉前提前介入处理，改变过去“被动处理”模式，有效提升供电可靠性。

经营业绩全面分析，支撑管理科学决策。原先分专业条线分析决策模式，受专业协同、数据多源等因素影响，极易造成部分监控缺位，无法整体反映区县供电企业生产经营状况，管理人员需向多个专业条线管理人员了解，才能掌握区县供电企业整体情况。为解决上述问题，湘潭公司确立以数管中心为统一归口部门，开展跨专业数据关联，将业务核心运营指标数据统一呈现给决策管理层，支撑区县供电企业管理层科学决策，提升精益运营管控水平。

实施成效

推进综合管控，管理效率显著提高

统一入口，基层负担明显减轻，通过数字化业务管控平台应用，工作人员只需一次登录，即可完成各项工作任务，减少员工在系统间反复切换、登录、查询和填写的工作负担，工作效率显著提升。流程再造，压缩业务冗余节点，优化县级跨专业流程23 项，助力多部门跨专业业务线上化流转、高效协同，以跨专业保电业务为例，实现保电全流程线上管控，工作时间缩短20 小时以上，规范性提升98%，简化人员组织工作量70%。工单闭环管理，实现管理穿透，供电所工单闭环率由84%提升至100%，确保上级重点工作在基层落实到位，实现各专业管理穿透。

实现降本增效，经济效益明显提升

管理集约化，推进人员转型，通过组建数管中心，实现业务集约管理、指标集中监控，释放原来24 名员工向新兴业务拓展转型，实现了人力资源优化配置。工单绩效化，激发员工内生动力，改变了以往“大锅饭”模式，打破“干多干少一个样”局面，鼓励员工多劳多得，通过工作量与绩效挂钩，实现月薪最大差额达960 元。

提升服务质量，社会效益不断彰显

实现客户便捷接电，优化营商环境，通过业扩报装全流程线上流转，提升业扩报装效率，有效减少了客户经理内部协调工作量，提升了管理效率，推进营商环境持续优化，办电时长由24 个工作日缩减至17 个工作日。提高电压质量，保障电力可靠供应，通过数管中心协调，实现低电压治理跨部门高效协作，低电压主动治理，低电压治理工作闭环率达到90.90%，有力提高了用户用电质量和用户用电满意度。