逆向跨国并购、技术学习与后发企业科技自立自强

陈雨昕，韩文泽

（宁波大学 商学院，浙江 宁波 315211）

一、引言

中国制造企业在经历了四十多年的技术追赶之后，已具备了一定的技术能力和市场地位，逐步进入到以国际领先为目标的超越追赶阶段[1]。后发企业会通过逆向跨国并购方式获取战略性资源，杠杆利用发达国家被并企业的知识、技术、品牌等资源[2-3]，并通过一系列的技术学习机制，完成技术的吸收和再创新乃至重构，最终实现后发企业科技自立自强。然而，后发企业在逆向跨国并购后要实现技术自主可控并通过新技术进行产品创新需要经历长期复杂的过程，不仅需要改变并购双方资源依赖的关系[4]，也需要对新技术进行有效的学习[5]，其中任何一个方面的不足都有可能造成后发企业技术追赶的失败，但现有研究对后发企业逆向跨国并购后资源依赖与技术学习之间动态联系的过程仍知之甚少。

一方面，后发企业在逆向跨国并购初期由于缺乏前沿技术、高端品牌等战略资源的积累，在并购双方中处于劣势地位，因此产生对被并企业的依赖[6]。另一方面，技术学习是后发企业适应新技术变革的重要机制[7]。技术变革会造成企业原有核心技术和互补资产的损坏或失效[8]，后发企业在逆向跨国并购后，不仅需要从被并企业获取必需的核心技术或互补资产，还需要对这些技术进行消化吸收以及重构。然而，后发企业与被并企业的资源依赖关系会随着后发企业能力的提升而动态变化，相应的技术学习机制也会受到资源依赖变动的影响，但现有研究缺乏资源依赖动态变化情境下不同技术学习机制如何选择的探讨。

因此，本文的研究问题是：后发企业在逆向跨国并购后，如何通过技术学习克服资源依赖以实现科技自立自强？本文选取在针织横机行业处于全球领先位置的一家中国民营制造企业宁波慈星股份有限公司（简称“慈星”）为例，通过纵向案例研究方法，探究中国后发企业逆向跨国并购后超越追赶的过程与机制。

二、文献综述

（一）资源依赖

资源依赖理论认为，企业是依赖外部环境的开放系统，当企业不能完全对其所需资源进行控制时，会对外部环境产生依赖[9]。企业会采取一系列行动管理外部依赖，以减少获取资源的不确定性。现有研究指出，企业可以通过并购、合资、董事会、政治行动和高管继任等方式最小化对外部环境的依赖。其中，并购是企业管理资源依赖最常用的一种方法。

21 世纪后，资源依赖理论被引入企业跨国并购的研究。国外学者Gulati 和Sytch 按依赖程度将资源依赖划分为依赖不对称和联合依赖两种，并指出联合依赖有利于促进并购双方的价值创造[10]。国内学者也从组织身份和制度逻辑等方面探讨了后发企业逆向跨国并购后资源依赖的变化，如杜健等发现，EMNEs 在并购发达国家企业后，资源依赖经历了从高度依赖不对称到轻度依赖不对称再到高度联合依赖的动态变化，制度逻辑相应地从外资企业制度逻辑向民营企业制度逻辑再向混合制度逻辑变化[4]。

大量实践表明，后发企业常常难以协调与被并企业之间的资源不对称关系。后发企业即使并购了老牌发达国家企业，也难以消化吸收先进的技术知识，有的甚至放弃吸收，将被并企业作为独立的海外研发基地，赋予其极大的自主权，后发企业仅为其提供装配和试制等基础服务。

但是，目前资源依赖理论在逆向跨国并购中研究还存在两方面的不足。第一，现有研究缺乏从微观视角探讨究竟哪些维度并购双方存在资源依赖关系，这就无法为后发企业降低依赖提供更具针对性的指导方案。第二，现有资源依赖研究仅停留在后发企业依赖被并企业的阶段上，而随着新兴经济体的快速发展，后发企业在完成并购技术吸收后，可能会逆转双方的资源依赖关系，却较少有研究探讨该阶段的资源依赖关系。

（二）技术学习

后发企业追赶成功的重要标志之一是其技术能力的不断积累和提升。技术追赶领域表明，技术学习是后发企业获取先进技术知识、建立技术能力的重要途径[13]。后发企业通过引进先进设备、模仿领先企业产品等多种途径展开技术学习，建立技术基础，部分优秀企业通过增加研发投入、加大国际研发合作、探讨前沿技术逐渐实现技术能力的改善和升级。

从当代发展实践看，后发国家从引进开始的技术学习大体出现了两种结果：一是长期依靠引进外国技术；二是在引进过程中掌握了国外现有技术并形成了本土技术能力，并在此基础上进入可以凭借自身力量进行创新的阶段。后发国家在学习外来技术时可能出现技术依赖和技术自立两种状态，而决定这两种状态的关键是后发企业采取的学习策略。

现有关于后发企业技术学习的文献非常关注后发企业如何获得外部先进知识。尽管外部先进技术可以提供追赶的机会，但这些机会的利用程度在很大程度上取决于后发企业采用的学习策略[11]。Chen 等（2022）[5]基于吸收能力的观点，将技术学习过程分为技术解构和技术重构两种机制。技术解构需要将复杂技术进行模块化拆分，全面理解给定技术组件及其模块所体现的架构和原理，而技术重构需要结合本土市场需求进行技术创新和调整，重组不同来源的知识以推出商业化产品。

具体而言，技术解构可以帮助后发企业克服知识同化的障碍。技术解构能促进系统供应商和材料、组件和设备供应商之间的协同产品开发，使后发企业的技术能力逐步从外围子系统扩展到核心子系统，或从部件扩展到产品模块和系统产品。技术重构源于大型新兴经济体的国内需求特征，与发达国家不同，后发企业比国外公司更了解国内市场，从而可以有效重组知识以满足特定的国内细分市场。

然而，现有技术学习的文献较少以后发企业逆向跨国并购的情境展开研究。随着新兴经济体的快速发展，越来越多的后发企业走出去并购发达国家企业，因此有必要探讨在逆向跨国并购情境下后发企业技术学习的过程及其内在机制。

（三）概念模型的提出

本文的资源依赖是指后发企业在逆向跨国并购后与发达国家被并企业之间的依赖关系。这种依赖关系一般是由双方技术能力和市场能力的不对称导致的。后发企业需要采取技术学习来提升自身的技术能力，缩小双方之间的不对称关系。然而不同程度的资源依赖会对后发企业技术知识获取产生不同的影响，这就使后发企业的技术学习策略需要根据资源依赖程度的变化而适时调整。根据资源依赖、技术学习和技术能力三个构念间的关系，本文提出了相应的概念模型，如图1 所示。

图1 概念模型图

三、研究方法

本文选择纵向单案例研究设计，主要原因如下：首先，本文主要是探索后发企业并购发达国家企业后如何进行技术学习与追赶的问题，属于“How”的问题，适合采取单案例研究[12]；其次，并购后的技术学习是一个复杂的过程，需要对研究对象进行长期的追踪，而纵向单案例研究可以深入挖掘和剖析研究数据。

（一）案例选择

单案例选择要兼具极端性和启发性[13]，本文选取针织横机行业的全球领先企业慈星作为案例研究对象，主要有以下两方面原因：

一是产业情境适合。横机属于装配类零件，涉及元件、架构和工艺等多种技术知识，而德国、日本等发达国家作为横机领域的先行者，垄断了核心技术。近年来，国内针织横机企业完成了技术和资本的原始积累，需要通过逆向跨国并购提升技术附加值和完成全球化市场布局，符合本文的研究主题。

二是案例企业适合。慈星创立于1988 年，经过30 余年的学习与创新，已成为针织横机领域的领先企业。本文主题是后发企业如何通过逆向跨国并购实现科技自立自强，因此案例企业应完整地经历过技术依赖到技术自立的2 个重要阶段。首先从技术层面看，慈星进入全成型电脑横机领域之后，完整地经历了从追赶阶段对被并企业事坦格的技术依赖到超越追赶阶段实现技术自立自强的演进。其次是技术学习在慈星的整个追赶过程中发挥着关键作用。纺织横机行业的技术壁垒较高，完全依靠独立研发时间周期较长。在追赶初期，慈星并购了全球第三大横机制造商瑞士事坦格，通过解构事坦格的先进技术，完成了技术的积累，推出了首款全成型横机Taurus。在追赶后期，慈星对技术进行了重构，推出了性能更好，性价比更高的KS 系列一线成型横机，属国内首台（套）产品，填补了国内空白，技术性能达国际领先水平，实现了高水平的国产替代。最后，慈星在技术学习上存在可借鉴的成功实践。慈星利用对本土市场的了解，结合当地客户需求，对产品进行了技术重构，推出了更受市场欢迎的产品，有力地推动了产品的商业化进程，现已成为全球销量最大的全成型横机生产商。

（二）数据收集

为了提高数据的可靠性，满足案例研究对数据资料来源多样化的要求，本文采取了多重数据来源。（1）人员访谈。研究团队自2018 年起跟踪慈星，收集了大量的一手资料，先后与董事长（创始人）、销售副总裁、技术总监和技术部经理等不同层次的部门负责人进行面对面访谈，共计访谈38 人次。每次调研前，研究人员根据已有理论和资料，设计访谈提纲，以提高访谈的效率。在访谈结束后，研究人员对录音进行转录，合计得到近60 万字的访谈资料。（2）档案文件。主要包括慈星2012—2021 年年报、季度报告、招股说明书和企业内部刊物《慈星·幸福家园》。（3）公开文献。本文在中国期刊全文数据库和中国专利全文数据库搜索相关文献，并通过百度等搜索引擎收集关于慈星的新闻报道，以补充对案例企业的了解。

（三）数据分析

本文的数据分析分为2 个步骤。第一步，根据关键构念发生变化的时间节点进行阶段划分，2010年慈星并购事坦格，2017 年推出了Taurus 全成型横机，具备了产品工程化能力，2022 年开发了KS3 系列一线成型横机，成功实现产品商业化，产品性能达到国际领先水平，因此将2010—2017 年划分为追赶阶段，将2018—2022 年划分为超越追赶阶段。第二步，本文关注资源依赖和技术学习的变动情况，按照Gioia 等（2013）[14]提出的归纳式主题分析法，依次进行开放式编码、主轴编码和选择编码。在数据分析过程中，研究人员保证数据间的三角印证，并通过企业回访等形式保证研究的信度和效度。

四、案例发现

（一）追赶阶段（2010—2017 年）

2010 年，慈星凭借成本优势，已成为全球最大的普通横机生产商，然而随着国内竞争对手的增加，产品同质化严重，利润大幅下降。同时，全成型横机凭借一线成衣，取消套口、缝合等复杂工序的特性，逐渐成为国内针织横机发展的新方向。出于战略转型的需要，慈星于当年并购了全球第三大横机生产商瑞士事坦格，开始进入全成型领域。

1.慈星对事坦格的技术依赖。在并购事坦格之初，事坦格先进的技术和高端的品牌对慈星开拓全成型市场至关重要，慈星从而对事坦格产生了技术依赖。事坦格成立于20 世纪50 年代，是全球知名的横机制造企业，拥有先进的嵌花及精密制造技术，早在1990 年就开始研发全成型横机，相关技术储备丰富。2010 年，全成型横机的主导设计是四针板加复合针的架构设计，而当时仅有日本岛精和瑞士事坦格两家企业拥有相关技术专利，因此慈星在并购事坦格后延用了四针板加复合针的设计。鉴于双方在全成型技术上差距过大，慈星将研发全成型横机的任务全权委托给事坦格，自己仅负责调试、组装等基础工作，将重点放在学习事坦格的先进技术上。

2.技术解构。在并购后的吸收阶段，慈星意识到自身核心能力的不足，把弥补核心技术、缩小并购双方技术差距作为并购后的首要目标。虽然核心技术是后发企业追赶和竞争的焦点，但是核心技术作为并购企业数十年研发的精华部分，难度大、复杂程度高，后发企业难以在短时间内消化吸收。面对双方悬殊的技术差距，慈星选择将事坦格的复杂技术拆分开来，对技术进行模块化分类，优先学习技术难度相对较低，且适合慈星现阶段发展的技术，例如2015 年慈星在事坦格嵌花技术的基础上，开发了智跑纱嘴，使纱嘴能精准定位和同步喂纱，综合效率提升20%～30%。同时，慈星改良了罗拉、起底板、储纱器等元件，为全成型横机的开发打下了坚实的基础。除元件外，慈星还不断学习全成型的架构知识，通过拆解岛精和事坦格的机器，深度剖析其产品结构进行逆向学习。此外，慈星与事坦格积极开展人员互访、技术交流等活动，邀请瑞士事坦格的总工程师到宁波进行两个月的技术指导。慈星通过一系列的措施，将高精尖先进技术进行解构，学习模块化知识，进而突破核心技术，并快速实现了相关知识的积累。

3.产品工程能力。经过几年的研发，慈星在2015 年制作了全成型的工程样机，在2017 年成功试制了第一台四针板全成型横机Taurus，并参加了中国纺织机械展览会，受到评委和客户的一致好评。但是，Taurus 生产中所需的复合针要找国外商家进行定制，元件成本高昂，最终导致整机的售价高达近百万元，这使Taurus 在与国外全成型横机竞争中变得毫无优势。虽然慈星掌握工程化全成型横机的能力，但由于成本过高而无法实现全成型横机的商业化。

（二）超越追赶阶段（2018—2022 年）

在超越追赶阶段，全成型横机的开发重点从工程化递进到了商业化，慈星与事坦格之间的资源依赖关系也随之发生了反转，从慈星对事坦格的技术依赖转变到了事坦格对慈星的市场依赖，技术学习机制也从技术解构演变为了技术重构。

1.事坦格对慈星的市场依赖。先前事坦格独立负责全成型横机的研发，虽然保证了技术的先进性，但其远离中国市场，没有迎合国内客户需求，使整机售价偏高，最终导致了Taurus 商业化的失败。产品创新理论强调能创造出新产品的企业，必须兼具技术知识和市场知识，并具有将两种知识整合起来的能力。市场知识包括企业具备的各类营销和渠道知识，以及关于客户需求偏好和消费行为的知识。与事坦格相比，慈星长期专注国内市场，经过二十余年的发展，建立了完备的营销网络和系统的销售服务体系，积累了丰富的市场知识，对客户需求和偏好有更清晰的理解。同时，慈星通过试制Taurus，掌握了制造全成型横机的基本知识。2018 年，慈星对事坦格的职能进行了调整，不再让其单独负责全成型横机的研发，而是让其作为海外研发部负责制版软件的开发，由慈星自己主导新一代全成型横机的研发。

2.技术重构。由于先前Taurus 失败的根本原因是成本过高，慈星决定对全成型横机的架构进行颠覆性调整。通过复盘分析，慈星发现Taurus 采取的四针板架构设计运行程序复杂，操作、维护难度高，其中关键元部件复合针单价高达近百元，导致每台需上百枚复合针的整机价格高昂。为了克服上述问题，慈星通过组建专门的研发团队对机器开展逆向工程，反复研讨更科学可行的产品结构，最终提出了两针板加普通针的架构设计。慈星从三个方面推进新架构的落地，第一，慈星不断加强与事坦格的联系，定期进行人员互访和视频会议，及时分享信息并探讨新方案的可行性；第二，慈星不断加强人才培养力度，2018 年，慈星成立全成型研究院，专门培养研究全成型技术的内部人才，同年，建立慈星博士后工作站，为企业积累高水平技术人才；第三，慈星不断加强与科研机构和大学院校的合作，先后与香港理工大学和宁波大学等高校合作，攻克研发设计中的部分课题。慈星创造性地发明了“针耙”这一关键部件，巧妙地采用最小针距排列和针耙牵拉的方式，用单价仅需几元钱的普通针替代了复合针，并使两块针板就能实现全成型的效果，大幅降低了整机成本。2018 年下半年，慈星成功推出了采取两针板加普通针的全成型横机KS3-72，该横机不仅具备了国际同类产品的同等性能，而且售价仅为30万元，是国外同类横机售价的三分之一。因此KS3-72一经推出，就受到了客户的热烈欢迎，迅速抢占了大量的市场份额。

KS3-72 的成功帮助慈星打开了全成型横机的市场，首先，让慈星在售后服务的过程中接收客户的反馈，不断改进机器性能。例如慈星联合事坦格开发了Model plus 系列制版软件，更好地贴合本地客户的操作习惯；其次，2020 年慈星建设的智能制造车间投入运营，一线成型横机智能生产线正式投产，可实现8 分钟生产一台全成型横机，通过智能化生产进一步降低成本；此外，为了在产品概念上与国外企业相区别，慈星将KS 系列横机取名为“一线成型横机”，既直观体现了机器的功能，又体现了新颖性便于吸引客户注意力。

随着技术突破和成本的下降，慈星调整了全成型横机的市场定位，不再将其作为横机市场的高端产品，而是定位为下一代针织机械的通用设备，推动行业进行升级。正如访谈中技术总监所说，“全成型横机是未来发展的方向，能解决行业的痛点，我们要进一步降低售价，以可接受的价格完全替代普通横机。”为此，慈星开始对全成型横机进行产品系列化，陆续开发了4.2、5.2、6.2 的粗针机型和13.2的四针板普通针机型，满足不同细分市场的需求。此外，慈星还推出了STG860 多功能一体机，实现一机多用、超宽编织、快速翻单等功效，满足客户多样化需求。

3.产品创新能力。慈星独立掌握了全成型横机的关键技术，并成功实现了主要产品的商业化。在技术上，慈星2021 年累计获得发明专利134 项，2022 年公司KS 系列一体成型横机获得国内首台（套）产品荣誉，达到了国际领先的技术水平。在市场上，慈星累积销售全成型横机超3 000 台，超过了日本岛精和德国斯托尔的销售总量。自此，慈星不仅实现了技术上的自立自强，还在市场上建立起来强大的竞争力，凭借其独特的技术优势和强大的规模效应开始引领行业的发展。

五、案例讨论

根据上述案例发现，本文发现了资源依赖关系与技术学习机制的匹配规律，如图2 所示。在逆向跨国并购后的追赶到超越追赶两个阶段，慈星与事坦格的资源依赖关系发生了转变，相应的学习机制也经历了从技术解构到技术重构的转变。

图2 资源依赖与技术学习的模型图

在逆向跨国并购后的追赶阶段，慈星由于缺乏全成型技术的积累，与国外老牌横机厂商事坦格存在较大的技术差距，产生了对事坦格的技术依赖。高度的资源依赖和较弱的技术积累，决定了慈星采取技术解构的方式来实现对技术知识的吸收。因此，慈星需要率先吸收事坦格的外围元件技术，全面理解给定技术组件及其模块所体现的架构和原理，通过逆向工程和配合试制等方式，快速积累相关技术知识，逐渐获得产品工程能力。

通过追赶阶段的技术积累，在逆向跨国并购后的超越追赶阶段，慈星与事坦格的技术差距逐渐缩小，双方资源不对称程度得到缓和。该阶段，新产品创新的重点是将产品进行商业化，而中国国内市场的超大规模以及多层次连续细分的市场特征显著不同于发达国家，比如针织厂商更重视产品性价比而非技术先进性。对此，慈星相较于事坦格有着更深刻的理解，从而使事坦格在市场知识上形成了对慈星的反向依赖。资源依赖的减弱和先前技术知识的积累，使得慈星可以充分发挥营销等下游互补资产的优势，重新掌握研发主导权，通过技术重构创建了新的主导设计，实现了产品创新。

六、结论与启示

（一）研究结论

本文通过对慈星的纵向案例分析，从资源依赖和技术学习的整合视角，揭示了后发企业在逆向跨国并购后通过技术学习实现自立自强的逻辑演化过程，最终得出以下结论：

一是后发企业在逆向跨国并购后的不同阶段会采取不同的技术学习机制来管理资源依赖。后发企业会适时采取技术解构和技术重构两种学习机制帮助企业实现技术自立自强。在逆向跨国并购初期后发企业会选择技术解构的方式，通过获取知识、技术、品牌等战略性资源，在机会窗口期加速技术学习，以实现对领先企业的追赶。当企业积累了一定的技术能力后，后发企业会采取技术重构以减少对被并企业的依赖，并基于自身对本土市场的理解，对已有技术进行重组和整合，实现产品创新。技术学习机制的调整帮助后发企业改变并购双方资源依赖的程度，使企业实现从依赖到自立的跨越。

二是后发企业与被并企业的资源依赖关系会随着后发企业技术能力的提升而发生变化。在逆向并购初期，后发企业由于战略资源有限和核心竞争力不足处于弱势地位，面临并购双方的资源依赖不对称，该阶段的资源依赖主要体现在后发企业对被并企业的技术依赖上。随着后发企业采取一系列的技术学习活动后，双方的技术差距开始缩小，市场拓展的重要性开始显现，而后发企业由于长期深耕国内市场，对本土需求的特征更为熟悉，双方的资源依赖关系演变为被并企业对后发企业的市场依赖。因此，后发企业与被并企业的资源依赖关系是动态变化的，后发企业需要发挥本土市场的优势占据依赖关系中的主动权。

（二）实践启示

一是后发企业的技术学习机制要随着能力的提升在技术解构和技术重构中适时切换。在逆向跨国并购初期，后发企业与被并企业技术差距较大，要采取技术解构的策略，通过逆向工程，干中学、用中学、模仿中学等方式，快速实现原始技术的积累。当技术积累达到一定程度后，后发企业要果断地将学习机制转变为技术重构，并根据市场需求变化，对原有的技术进行重组，形成自主知识产权。

二是后发企业要充分利用本土市场的优势获取创新自主权。虽然后发企业在逆向跨国并购后面临资源劣势，但后发企业可以采取行动来减少对环境和资源的依赖。相较于并购企业，后发企业对本土市场更为熟悉，对国内市场需求的特征和变化有更深的理解。当技术学习达到一定程度后，迎合客户需求是实现新产品商业化的关键因素，后发企业可以利用市场优势牢牢把握新产品创新的主动权和主导权，有机整合市场知识和技术知识，建立起产品的差异化优势。

（三）展望

本文丰富了资源依赖和技术学习的理论，对后发企业实现技术自立自强具有一定的指导意义。本文也存在一定的局限性，选取的是装备制造行业中的单个企业，该行业存在专利保护强、技术独占性高等特点，未来可以选取不同行业中的多个企业进行多案例比较，增加研究结论的普适性。