内部资源协同在能源型央企管理中的应用实践与探索

张国球

海油发展清洁能源管道技术分公司 天津 300450

某能源央企为国有大型油气勘探开发企业，笔者所在公司（以下简称TF公司）属于该央企下属四级子公司，主要从事油气勘探开发配套的各类气液输送钢管的外涂敷加工，经营范围包括各种管线的外防腐、保温、配重涂敷业务，兼营各类管道附件的加工和销售。为保持企业高效运行、持续提高企业经营效益、为国家能源开发提供可靠的支持服务，面对不同时期和不同困难，TF公司依托集团公司的政策支持，探索采取了一系列行之有效的经营管理方法，并在运行中持续改进，取得了良好的实践效果。

集团内部资源协同是指按照集团战略，通过集团总部的协调，将成员子公司的资源整合在一起，相互支持、相互协调，促进资源的合理有效配置与高效利用，形成整体竞争优势，实现集团整体效益最大化［1］。

本文主要介绍通过内部资源协同，获取稳定资源、管控经营风险、提高运转效率、降低生产成本，给TF公司带来了提质增效的效果。

1 应用背景

该大型能源集团公司的组织层级如图1 所示。TF公司长期以来一直努力向管道加工服务行业全面拓展，以保持集团公司油气管线涂层加工业务100%承揽为主要目标。近年来，有意识地拓宽服务范围和服务领域，特别是侧重于走出国内海洋管线涂层加工业务的封闭圈，走向海外市场的同时，努力开拓国内陆地和滩涂管线及结构件的加工防腐业务，以打破企业经营面偏窄、发展道路单一的局限。但随着多年来集团公司规模扩大，本行业竞争对手逐渐涌现，配套资源供应受限的趋势愈加显现，企业生产成本逐年上涨，企业利润呈现不稳定状态。受制于企业经营规模和自身资源，独立发展面临较大困难，故采取各种有效方式，努力拓展业务，获取稳定的资源供应链条，保持企业正常经营能力，提高企业盈利水平和工作效率。而依托集团公司这个大型央企，开展内部资源协同共享，在时间效果、收益回报、风险控制等方面均有较大的空间和优势，可以打破偏重单一主营业务的局面，以及获得更多和更快的收益，利于有效提升企业经营效益。

图1 某大型能源央企组织层级图示Fig.1 Organization level chart of a large-scale energy central enterprise

2 TF公司面临的经营短板和服务弱项

2.1 市场范围单一

主要服务于集团公司整体发展战略，以承揽集团公司油气建设项目的配套管线涂敷任务为主，兼营零星的社会市场与海外市场涂敷项目。在内部市场虽然做到了100%承揽，但在向外承揽任务时还是存在竞争力不强、反应速度慢、资源配套不足等弱项。而在内部市场，随着集团公司降本增效持续推进，压降成本是大势所趋。TF公司作为油气田建设链条之一，配合降低集团公司成本成为必须完成的任务，因此必须提高企业生产线的运转效率、增加有效生产时间，进而降低生产成本。

2.2 原料采购频次高

为追求公司低成本战略、实现以最少的资金获取最快速的回报，TF公司推行“零库存”，除购进紧缺且可以长期存储的备品、备件外，所有物资备件均不得长期占用库存。根据项目生产需求，随时购买生产物资和原料。这种做法导致了低成本、低库存下的采购频次增加，即使是最小批量的物资，也要按照设定流程完成全套采购程序，主要原料不能形成稳定的供应链条，原料性能不稳定，采购成本增加，延误采购情况出现，甚至影响了项目生产。

2.3 供应商服务质量差

受制于低成本战略和供应商选择范围，大部分采购活动局限于小范围的有限资源内，特别是受限于资金给付规定（必须签合同且货物验收后才能付款），很多物资材料的购买无法直接与生产商签订合同（生产商大多要求款到发货）。因此，不得不通过中间代理商进行代买，导致了货物供应过程中的周期延长、中间环节多、物资标准不统一带来的物资质量差等问题。

2.4 机械车辆不足

受制于国有企业增资、投资审批权限，TF公司直接添置购买生产所需的机械设备、车辆等大型设备、设施存在审批链条长、审批权限复杂等困难，很难在短时间内根据项目需求获取适当的资源。随着使用年限的增长，自有车辆稳定性下降，故障率升高，配合生产完成任务能力不足，经常出现由于车辆不足导致生产被动调整的情况，严重时被迫停产。

2.5 生产配套的机加工和检测试验能力不足

随着生产线使用年限增长，设备老化，生产线故障偶尔突发；生产线日常维护保养需要按期进行，自有的检维修能力和机加工能力不足，不能完全自检自修，需要通过外部机加工和配套维修资源加以解决。生产原料和生产后的成品都需要进行必要的检验和试验，自有实验室不能全面覆盖所有的检验项目。检测试验能力不足制约了TF公司生产能力，需要外委有资质的检验机构进行配套检验，并出具检验报告。

2.6 安全环保能力不足

随着公司生产经营扩大、生产线扩张、生产人数增长，各类安全环保风险逐渐增加，安全隐患逐渐增多。但是TF公司自有安全环保管理能力欠缺、管理力量不足、管理标准较低，不能满足公司日益增长的生产经营需求，极易发生各类健康安全环保事故，给公司正常生产经营带来了风险和隐患。生产线设备及配套设施也不能适应日益严格的健康安全环保要求，需要大幅升级改造，而且缺乏专业安全环保力量进行指导和支持。

2.7 管材存储周转场地不足

TF公司以各类管材涂敷生产为主，需要大量的周转和储存场地，包括钢管储存场地、半成品管储存场地、养护管储存场地、成品管储存场地、散货物料储存场地。公司自有场地严重不足，部分项目的管材只能延迟接收，部分项目产能受限，不能满负荷生产，只能阶段性分批次生产。

3 内部资源协同方式

根据以上分析得出的TF公司各类经营短板和服务弱项，公司于2015 年推出了内部协同管理规定，明确了“凡是纳入内部协同工作范畴的业务，各单位在选择供应商时，必须首先考虑选用内部供应商。同等条件下，各所属单位之间业务的委托价格应不高于市场价格，并且不能降低服务质量和工作效率，具体价格由双方商定”。在2020 年又对内部协同管理规定进行了更新和调整，进一步提出了“实施联合经营和开拓，提升一体化服务能力。鼓励各所属单位之间联合经营和开拓，鼓励各所属单位间互相补台、将整体‘蛋糕’做大，挖掘公司的产业链综合优势，快速打造一体化服务能力”。

在生产领域，只要各成员企业对生产力各要素有互补性需求，即可产生协同机会，其表现形式有产品配套协作、零部件协作、工艺技术协作、辅助生产协作等。在集团企业内部实行生产协作有利于降低人力、物力消耗，可以充分利用资源、合理使用生产设备、提高劳动生产率［2］。

TF公司内部协同的对外服务种类主要为自身经营范围之内的管道涂敷和管件配套供应等服务。对内吸收的内部协同资源种类包括设备机具、物资、车辆、技术、服务等。

4 内部资源协同的良好实践

TF公司结合集团公司政策支持，将资源协同作为基本措施，提高价值创造力。集团总部发挥协调与统筹性作用，对内部资源进行有效管理，并实现资源共享目标，由无序化资源应用转变为统一化资源管理。坚持市场导向，重视投入产出比例，并对内部流程予以优化，以求达到更高的运营目标和获取更高的经济效益，体现集团企业的经营协同优势［3］。结合自身资源的短板，分析自身可以提供给集团内部的服务类型和集团内部可以提供给TF公司的资源类型，以市场价格或者低于市场价格提供服务和吸纳资源。

对外服务本文不予进一步说明，重点以可吸纳的内部协同资源为TF公司带来的良好实践效果进行说明。

从2015 年起，TF公司开展内部资源协同工作。将企业经营中涉及的全部可协同资源进行逐一罗列、分析、研判，确定资源类型、需求规模、协同难易程度、资源重要程度，并逐步开展资源协同；重点是利用上级公司的内部资源进行内部协同，补齐短板，实现企业优势互补、资源共享、降低成本、提高效益，取得了良好实践效果。特别是近年来，在较严峻的社会经济大环境下，为企业正常运行提供了有力的支撑保障。

4.1 扩大业务面，拓展朋友圈

将集团内部单位的管材涂层修复、抢修等业务纳入自身业务范围；将集团内部单位需要的特殊管材和零星管材购买加工纳入自身经营范围。自2015 年以来，增加生产产值累计超过3 亿元；其中2022 年为企业贡献产值约1.15 亿元。

4.2 关键物资内部协同供给

对于主要的防腐生产原料，采用内部协同方式委托集团内部单位化工院组织调试生产，提供满足项目需求的合格原料，并稳定地供应给TF公司。同时，合并项目技术要求，形成固定的原料技术标准，内部协同厂家批量生产，减少采购频次，增加单次采购数量，降低采购成本。

4.3 降低供应商质量差、服务差的风险

内部协同集团下属化工院、物流公司、装备公司等国有企业，其良好的服务信誉、稳定的供应渠道、可靠的服务质量，降低了关键资源配置低、质量差的风险，为TF 公司提供了稳定可靠的供应商供应链。

4.4 解决机械车辆不足的问题

TF公司自有车辆不足以支撑公司多车间同时生产。受限于企业运行成本和投资管控要求，不可能无限度地补充自有机械车辆，特别是吊车类等特种车辆。内部协同物流公司提供优质车辆资源，可保障TF公司根据生产项目的变化和需求，及时供应适合的特种车辆到位，并提供优质规范、安全可靠的车辆服务，以确保任务完成。

4.5 获得可靠的机加工能力、检测试验能力

TF公司对于生产维修和部分生产项目所需要的机加工和修理服务，没有专业设备机具和人员去完成。内部协同集团装备公司提供了良好的配套机加工和修理服务，在TF公司提出需求后，能够第一时间派出符合要求的修理加工人员或提供符合要求的加工件。对于自有实验室不能完成的项目生产所需试验，委托内部单位装备公司实验室完成；对于分包单位的质量监督监造工作，委托集团装备公司安排专业监造人员进驻分包单位实施监督监造，为项目生产提供了可靠的技术质量保证。

4.6 提升安全环保管理能力

TF公司自身的HSE管理人员数量有限，企业自身经营范围和业务能力的拓展又需要通过HSE管理能力提升来适应国家监管和企业发展需求。TF公司通过内部协同委托集团安全环保公司提供专业的HSE管理支持，从检查、整改到文件资料整理规范等都给予了TF 公司专业良好的HSE 管理服务。内部协同以来，未发生上等级的HSE 事故事件，确保了TF公司持续安全、合规运行。

4.7 补充存储和周转场地

TF公司针对项目生产需要的钢管场地、半成品管场地、养护管场地、成品管堆存场地、物料场地等场地资源，委托内部协同单位物流公司根据项目所需，及时提供符合要求的周转场地。高峰时，内部协同单位提供了约10 万m2场地，满足了项目生产需求，保障了项目管材周转需要，降低了多次倒运周转成本，也有效管控了管材倒运的HSE风险和质量风险。

TF 公司对外服务和对内吸收的内部资源协同分类情况见表1。据不完全统计，2015—2022 年，内部资源协同支出的资源服务换算市场价格占到TF公司平均年度生产成本支出的20%左右。2022 年，内部协同增加收入约1.15 亿元，内部协同资源支出约0.475 亿元，同时提供的资源质量更高、资源供应更稳定、服务距离更合适、服务速度更快捷，总体成本最优。通过协同，降低了交易成本，减少了中间环节和外部干扰，以规模优势促进了降本增效，实现了效益最大化，深度挖潜了内部可协同和循环的市场资源，释放了内部资源新效益［4］。

表1 内部协同资源分类表Tab.1 Classification table of internal cooperation resources

5 内部资源协同发展前景

只有不断创新，内部资源协同才能不断发展。内部协同创新的主体是产业或企业本身，它主要依靠组织内在要素之间的互动。“以企业发展战略为导向，以提高协同度为核心，通过核心要素和若干支撑要素的协同作用，实现企业整体协同效应的过程”［5］。

各类资源的及时到位、配套齐全、价格合理、安全稳妥是企业生产经营的可靠保障。TF公司通过近8 年来的内部资源协同运作，获得了可靠稳定的市场渠道，满足了自身生产经营业务发展，增加了企业收入。更重要的是，获取了一批内部协同资源，形成了稳定的供应链条，保障了各项生产经营任务的顺利实现和集团公司各项油气建设项目的按计划实施，实现了政治任务和经营目标双达标，为国家能源安全提供了有力保障。

数字化时代，社会经济秩序发生了变革，产业链、供应链与推行内部资源协同的初始时期有较大改变；外部资源提供服务的形式和服务能力有了较大调整，低成本优势愈加显现。同时，内部协同受集团公司政策影响较大，经济低迷时，抱团取暖可以依托企业内部政策来控制成本和价格，但内部资源协同单位同样面临成本压力；而且市场化合规运行也不可能长期依靠政策来强制内部协同，所有资源都必须参与市场竞争，政策性低价格不可能长期维持。因此，内部协同的价格和配套服务优势逐渐降低。如何将内部资源协同与市场化需求相结合，还需要一段时间的持续探索。■