海底捞内部环境控制分析

□文/ 张碜碜

（陕西理工大学 陕西·汉中）

［提要］ 随着我国疫情防控工作进入新阶段，无论是政府还是餐饮企业，都在引导消费者走进餐厅，餐饮行业也逐渐恢复活力，这将会推动整体实体经济的复苏。本文以四川海底捞餐饮股份有限公司为例，对其组织架构、发展战略、人力资源等内部环境控制问题进行分析，并提出一系列改善建议。

截至2022年12月31日，海底捞来自持续经营业务的收入为31，038.6 百万元，同比2021年减少20.6%，来自持续经营业务的溢利为1，637.3 百万元，而截至2021年12月31日，则亏损3，247.8 百万元。可见，海底捞2020～2021年收入的下滑是比较显著的，这无疑是为管理层提出警告，并暴露了公司环境控制方面是存在问题的。海底捞在2021年以及2022年度报告均指出是受到新冠肺炎疫情的影响，多家餐厅停止营业或不提供堂食服务导致客流量减少。实际是海底捞问题原本就存在，而这次疫情暴露出了公司内部控制的问题。因此，海底捞为了保证营收增长，维持其竞争优势，就需要完善内部环境控制管理。

一、海底捞内部环境控制案例分析

（一）公司基本情况。四川海底捞餐饮股份有限公司，简称海底捞，是一家经营川味火锅为主，融合各地火锅风味，并在全国范围内形成较大规模的连锁餐饮集团。公司由马勇1994年创立于四川简阳，历经20 多年的持续发展，于2018年9月26日在香港正式挂牌上市，股票代码为：06862。截至2022年6月30日，海底捞在世界范围内开设1，435 家直营餐厅，其中中国内地有1，310 个门店，中国香港、中国澳门、中国台湾有22 家门店，还有103 家门店位于其他11 个国家。经过多年的市场与消费者考验，海底捞已成功地将其打造成了一个具有良好声誉，融合了不同地区火锅特色的高品质火锅品牌。表1 为海底捞企业历史沿革。（表1）

表1 海底捞企业历史沿革一览表

（二）海底捞内部环境控制现状

1、组织架构。海底捞以股东大会为主要权力机关，对公司的重要事务作出决定；董事会对公司的整体策略进行策划；总经理对公司的经营管理等方面的工作承担责任。此外，公司还设立了三个委员会，分别是提名委员会、薪酬委员会和审计委员会。其中，提名委员会的主要任务是向董事会提供帮助，以保证在任命及再任命董事的过程中，有一个公正且透明的程序，以及确保董事会在专业、知识、经验等多方面取得一个平衡，以符合公司业务所需；薪酬委员会就本公司所有董事和高管的薪酬政策和结构，以及为制定正式和透明的薪酬政策提供建议；审计委员会的职责是检查和监管公司的财务报告、风险管理和内控体系，并协助董事会完成其审计职责。三个部门各司其职，共同组成了海底捞的内部环境控制体系。图1 为海底捞公司治理结构图。（图1）

图1 海底捞公司治理结构图

2、发展战略。海底捞在其2022年度报告中，对其今后的发展进行了清晰的战略规划，其中主要有以下三点：（1）持续改进海底捞的美食体验，包括不断改善服务，提高产品创新能力，提高餐厅业绩，为顾客提供更大的附加值和社区功能服务。通过人性化的服务、在等候区设置虚拟的娱乐设施，以及运用投影仪与数码感应器等新科技，提升顾客的就餐体验。（2）持续不断地进行技术革新，例如不断地优化运营管理系统以及研发智慧餐饮科技。为确保食品的安全和库存的及时供应，海底捞公司正在积极地构建现代化的智能厨房，并与第三方一起对中央库存管理系统的使用方法进行了研究。（3）对有价值的资产进行收购以使得餐厅的商业模式和客户群更加多样化。为加强海底捞在市场上的竞争能力，提升其在市场上的地位，公司在同行业范围内收购具有良好形象、高度标准化，以及符合海底捞营运及发展计划需要的品质公司。整体来看，海底捞发展战略通常侧重于其核心业务，按照其战略稳步发展。

3、人力资源。关于人力资源的引进，在2020年已委托给更专业的公司微海负责，由微海对海底捞的人力资源招聘、培训等方面进行总体规划。公司在人力资源开发中的培训主要有两类：一是企业内部的直接培训，内部的学徒培训和内部的自发性学习；二是外派培训，海底捞会邀请大学教授、著名企业家等为员工提供专业训练，以增强员工的专业能力，并拓展员工的经营思维。人力资源使用方面通过四大手段进行控制：一是绩效考核，海底捞对店长采用“员工努力度”进行考核，对员工则采用“顾客满意度”进行考核；二是工资体系，支付高于市价10%的工资，并推出了与之相对应的股权激励方案；三是在激励机制方面，海底捞积极赋予员工权力，激发员工工作积极性和创造性；四是轮岗制，海底捞的员工想要升职，首先要经过轮岗，在财务、采购、物流、信息技术等方面，都要得到公司各部门经理的签名和认可。在人力资源退出上，海底捞会对每一位员工的业绩评估结果进行回馈。根据员工个人能力进行必要的岗位调换，对于表现较差的员工，公司会对员工提出离开岗位或者重新进行岗位培训，直到其符合本公司的岗位要求为止；对于那些在公司绩效评估中显示出低效率和没有潜能的人，将予以解雇。总的来说，海底捞采用了一种独特的人力资源管理方式，从心底里把员工当成了家族的一分子，使得员工对企业的忠诚得到了很大程度的提升，为企业的可持续发展起到了积极作用。

4、社会责任。在点餐方式方面，引进了半份菜和拼盘模式，不仅满足了顾客多种菜品的需求，从而也避免了对粮食的浪费。此外，还使用了电子设备和自行扫码进行点餐和选择服务，极大地节约了对传统菜单等纸张的浪费。海底捞亦对餐饮部的有害气体及烹饪油烟进行了严格的控制，对节约用水更是从未放松。海底捞坚持绿色运营，以环保为宗旨，并不断地探索新能源和智能化等节能新技术，也在不断地推广和应用各种节能设备，来减少店面的能耗，创建一个节能的餐厅。海底捞利用现代科技手段，加强对产品质量的监管，保证公司在产品生产过程中的每个环节都能达到健康、安全的要求。海底捞还设有专门的监督人员，以确保原料的安全，肉类的加工及蔬菜的洗涤均采用安全、自动的机器。海底捞一直积极参与公益事业，持续展开慈善事业。海底捞参与“99 公益日”的募捐活动，帮助困难的孩子们；2016年创办炳文图书馆，为社会服务；对有困难的职工建立了救助基金。而海底捞入选2022年度《财富》中国ESG影响排行榜，榜单中指出，海底捞积极承担社会责任。总体上看，海底捞实现了企业和社会的协调发展，较好承担了其应有的社会责任，这对于提升海底捞的品牌知名度与形象具有积极的作用。

5、企业文化。海底捞是一家大型连锁餐饮公司，业务遍及全球，一直遵循诚信运作的原则，并以向消费者提供更健康、更安全、更有营养的食物为卖点。与此同时，海底捞一直以顾客的体验为出发点，提供创新性的餐饮服务，让客户满意。也正是这种经营理念，才造就了现如今海底捞的企业文化：遵循“服务至上、客户至上”的原则，重视创新，支持个性化、特色化服务，在用心服务的基础上，努力为顾客提供“全面、温暖、安逸”的服务；在经营方面，倡导双手可以改变命运的价值观，为员工创造一个公平、公正的工作氛围，奉行“人”与“情”相结合的管理方式，提高员工的价值。海底捞在发展壮大的过程中，一直没有忘记维持自己的企业文化，让自己的服务水准、食物品质与过去一样。海底捞针对门店不同岗位人员开设不同的专项培训班，包括文化类、制度类、业务技能类、知识素养类等，并通过线上线下培训平台的延伸，实现员工随时随地灵活地学习，赋能企业全员，在推动企业可持续发展的同时使得员工对公司企业文化充分理解并认同。海底捞这种始终从顾客体验出发并重视内部员工交流的管理思想汇聚成其独具特色的企业文化，这也是保证海底捞在众多餐饮业中脱颖而出的一大优势。

二、海底捞内部环境控制存在的问题

（一）未设置监事会。通过本文对海底捞公司组织架构的分析，发现海底捞并未设置监事会。在委托代理关系中，管理者是公司资源的使用者，他们通过自身的人力资本为资源的提供方（股东或所有者）创造价值，把公司看作是他们获取报酬和实现自身价值的来源。然而，在股东（委托人）与管理者（代理人）目标不一致的情况下，加之双方之间存在着信息不对称，管理者有可能利用自己的私有信息和手中的实际决策权，做出有利于自己而损害股东利益的决策，由此引发利益冲突。而监事会作为股东大会的代表，对公司的业务状况和财务情况进行监督，可以缓解这三者之间的矛盾，对三者之间的权责问题进行平衡，从而保证公司可以正常、有序地运行。监事会对高层人员的行为展开独立的监督，避免其滥用权力，保护公司和股东的利益。海底捞现有的审计委员会及独立董事制度，或多或少都是与董事会有关，没有一个独立的监事会，这对于建立一个好的内控环境是不利的。

（二）品牌战略单一，市场目标定位较高。公司始终秉承着“海底捞”是唯一的品牌，并且在海底捞的发展规划中提出要提高一、二线城市的餐厅密度，并在那些翻台率较高，等待时间较长的餐厅周围开新店，以扩大其经营范围。很明显，海底捞的市场定位是以中高端为主，而对普通人群和高端人群并没有太多的关注。再加上海底捞的特点具有高度的可仿效性，使得更多的竞争者涌入中高端火锅市场，并且纷纷效仿海底捞的服务特色，使得海底捞面对众多的风险因素，很难维持自己的优势。而且，伴随着服务优势的缩小，海底捞的口味缺陷也渐渐暴露出来，在行业中不具备绝对的优势，因为高质量的竞争对手不断增多，以及消费者的不同需求，使得海底捞面临着很大的竞争压力。因此，海底捞不能一味地追求最好的服务，而是要对自己的产品进行持续的改进和创新。

（三）内部裙带关系严重。一直以来，海底捞在师徒制的协助下，建立员工与员工、员工与公司的关系。受到公司师徒制模式的影响，一个师父会培养出许多新店长的徒弟，而这些徒弟在拥有了丰富的经验之后，也会拥有自己的徒弟并进行培训，这样的师徒关系使得他们之间形成关系链接，最终形成一个群体。在海底捞，类似的群体有很多，存在着非常严重的裙带关系，很容易出现拉帮结派的现象。这不仅会影响到海底捞员工管理中的公平性和公正性，也会影响到员工之间的相互帮助，对公司效率和决策的质量也有极大的不利。裙带关系还会导致员工间的合作受到破坏，员工间的互相排斥和竞争很容易造成团队合作效率的低下。裙带关系对公司的形象和声誉也有影响，还可能导致内部信息泄露、贪污腐败等问题，从而对公司的利益造成不利影响，影响公司的经营与发展。

三、海底捞内部环境控制优化措施

（一）完善组织架构。海底捞应该根据有关法律法规，在公司内部建立监事会，并确保监事会作为一种独立于董事会之外的监督机构来行使权力。监事会的成员要具备专业知识和经验，能够客观、独立地监督公司的经营和财务情况。应制定明确的工作标准和程序，以及定期召开会议，审查公司的同时，向董事会提供独立的报告。还应考虑核实监事会的权力，明确监事会和监管人员的责任和义务，防止监事会滥用权力，确保监事会制度的有效运行，及时有效地监督公司高层人员的行为。在行使权力的过程中，监事会应注重工作的效率，坚持客观公正，对公司问题进行更多研究并听取意见，及时提出建议和督促有关部门进行整改，并定期进行自我评估，检查其工作的有效性和合理性，及时发现和解决问题，提高内部控制的有效性。

（二）优化发展战略。结合其在火锅市场积累的经验和资源，实施与之相关的多元化战略，在菜品口味、生产能力和服务方式等方面，利用现代化手段，加大技术投入和创新，让产品的种类更加丰富，尝试创建新品牌，开展新业务，使用新技术，并对管理手段进行优化，从多方面减少风险以及竞争压力。不再将公司的战略目标市场仅限于中高端，而应瞄准大众和高端等不同市场，以扩大自己的目标客户群，这样可以帮助公司占据更多的市场份额，减少海底捞在中高端市场所面对的竞争压力，同时能为公司提供新的利润增长机会，使自己的剩余资源得到最大限度的利用。海底捞还应加强财务管理和风险控制机制，确保公司的财务状况和风险控制得到有效的管理和控制，为公司的可持续发展提供保障。

（三）设置人力资源监督制度。为了防止师徒制带来经营风险，海底捞可以采取设立人力资源监督委员会，专门对人力资源方面的问题进行监督，规范员工的行为，避免员工利用职权形成拉帮结派的行为。确保评价机制的公正，对公司内部的岗位职责说明书和岗位等级表进行明确，并在此基础上构建出一套合理的晋升机制、淘汰机制，根据工作业绩的实际表现，严格执行，使员工的晋升和奖励取决于他们个人的工作表现，而不是与哪个团队或者领导有联系。通过组织团队建设活动强化员工的合作意识，鼓励员工在团队中合作，而不是互相竞争。还可以设立专门的培训部门，打断因师徒制培训方式而形成的关系纽带，避免熟人相互勾结，徇私舞弊，给公司带来合谋风险。