拯救通用电气

杰夫·伊梅尔特

2007年，我们以116亿美元，完成通用电气塑料公司的出售交易后，塑料分部差不多40位高管举行了一场晚宴，在晚宴上他们给了我几套泰特利斯（Titleist）高尔夫球，每颗球上都印有通用电气的标志和“116亿”字样，还有一尊青铜雕塑：一大袋钱架在大理石的底座上，铭牌上写着：“恭喜，杰夫。116亿美元。通用电气塑料公司的朋友们致。”

这时的我并不知道，这件青铜纪念品，外加它蚀刻的美元符号，在我和团队的眼里很快会变成一个充满讽刺意味的视觉象征。

整个2008年，这包假钱都蹲在我会议室的书架上，俯瞰了好几场没有任何人希望参加的最激烈、最焦心、利害关系牵扯最大的会议。

自寻麻烦

通用电气创建了金融分公司，最初只是为旗下最昂贵的产品提供内部融资，比如铁路机车和飞机发动机。到我接手的前几年，通用电气金融已成为一家庞大的企业，为每一个可以想象到的行业提供信贷服务。

沃尔玛、家得宝、劳氏建材甚至哈罗德百货公司发行的信用卡，其实都来自它。我们在欧洲提供汽车贷款，在美国佛罗里达州投资商业地产。我们是世界上最大的租赁企业，拥有以数十万计的轿车、卡车、轨道车辆、飞机和卫星。

杰克·韦尔奇本人，长期以来一直用所谓的“脏点理论”（The Blob Theory），来指导我们如何对这一业务进行评估。这一理论的意思是：不要看是什么构成了脏点，只管看结果就好。

杰克的主要关注点是金融服务，通用电气的利润增长大多来源于此。2001年，我成为CEO时，它创造了通用电气近一半的利润，公司高管中，财务主管的人数5倍于工程师。

我担心，到了经济增长放缓的时期，不依靠创新而依赖放贷，将导致失败。

到2008年，通用电气金融是全世界最大的非银行金融公司，拥有资产6960亿美元，负债5450亿美元。如果它是一家银行，会是美国第五大银行。由邁克·尼尔（Mike Neal）领导的通用电气金融团队非常棒，他是与我共事过的最聪明的家伙之一。

几十年来，我们都能比银行享受到更多优势，其中最为关键的，是融资成本更低，监管更少。同样关键的是，由于不是银行，无法获得政府的救助。

金融危机爆发之前，通用电气金融和许多银行有一个共同点：抵押贷款过多。

事后看，2006年就第一次出现过麻烦的迹象，通用电气金融收购的WMC，感到入不敷出。

WMC是全美第五大次级抵押贷款发行商，它发起抵押贷款，并将其转售给银行，银行再将其打包成抵押贷款证券，就是俗称的“抵押担保债券”（CMO）。

当时，住宅零售市场出现大幅逆转，WMC发起的抵押贷款持有人接二连三地违约，其速度令人警觉。到2007年第一季度，我们决定让WMC结束运营，在解散时蒙受了巨大损失。

大约在同一时期，我们减少了对所谓杠杆贷款的敞口。那些年，通用电气向有着大量债务（或杠杆）的公司发放了大量贷款；我们从不会保留100%的贷款，大概只保留20%，到2007年初，“库存贷款”缩减到50亿美元。

总的来说，我认为自己对通用电气金融公司看得很紧，其间，也缩小了通用电气金融的规模，但做得还不够，行动速度也不够快。我任职6年后，它在通用电气的主导地位几乎毫无改变。自我开脱地说，那时即将到来的暴风雨尚未暴露端倪。

2007年年中，为了监控通用电气金融的风险，我委托咨询公司麦肯锡进行了一项研究。60天后，麦肯锡告诉我们，在可预见的未来，来自中国等拥有贸易顺差的国家和主权财富基金的资金，能为通用电气金融的贷款和杠杆融资提供足够的流动性。

按照麦肯锡的说法，通用电气金融没问题。

厄运临近

2008年3月13日下午，我参加一场网络直播，有超过6000名投资者提出了问题。

关于通用电气金融，我说的是我所知道的真实情况：它实力强大，而且赚钱。我说，金融市场存在动荡，但不必担心通用电气。网络直播3天后，全球性投资银行贝尔斯登，因为抵押贷款所支撑的资产风险敞口不堪重负而濒临破产。信贷市场冻结，通用电气元气大伤。

贝尔斯登破产后，几乎再无可能为此类金融资产找到愿意接手的买家了。我们下调了当季盈利预期，比预期少了7亿美元，其实，我们连缩水后的预期收益都未能达到。

实情是，我们把数字弄错了，金融危机已隐隐逼近。

2008年4月，我们再一次看到天边露出一层黑影。全球性金融服务公司雷曼兄弟打来电话，问通用电气是否有兴趣买下它。我让通用电气金融首席财务官杰夫·伯恩斯坦（Jeff Bornstein）和迈克·尼尔去看一眼，他们并不热心。

不久，雷曼兄弟的人又打来电话，说在筹集资金，想发行优先股，他们陷入了困境，在出售一种承诺比普通股拥有更高股息或资产分配权的股票。

雷曼兄弟是长期合作伙伴，我想帮帮他们。初夏时，我们从雷曼手里购买2.5亿美元的优先股，3个星期后，加价20%卖掉了它。

2008年8月，资本市场发狂了，接着来到9月第一个星期，美国财政部和美联储决定接管房地美和房利美。9月15日（星期一），雷曼兄弟申请破产，保险业巨头美国国际集团的股票下跌66%。

那天下午，我正在财政部长汉克·保尔森（Hank Paulson）的办公室里，和他谈论另一件事：通用电气希望将海外的现金储备汇回美国，而无须支付高额罚款。

我提出这个议题时，发现他心不在焉。

“我们准备对美国国际集团放手。”

他一度这么说，不打算救助这家保险公司。危机助长实用主义，仅仅过了几个小时，保尔森就改变了主意。第二天，他宣布对美国国际集团注入850亿美元的救助资金。

9月16日，我答应和美国前副总统阿尔·戈尔一起，参加谷歌“2008时代精神”会议，这是一场为期两天的关于全球问题的思想盛会，我受邀就通用电气“绿色创想”计划发表演讲，这是件我很喜欢做的事情。

完事后，我们出发返回康涅狄格州，我给保尔森和候任财长蒂姆·盖特纳（Tim Geithner）拨了电话。两人都说，非常担心商业票据市场。我告诉他们，通用电气商业票据的销售能力没有出现任何问题。

晚上9点左右，我们在美国东海岸着陆，直接前往办公室。通用电气首席财务官凯斯·谢林（Keith Sherin）和财务主管凯西·卡西迪正等着我们。

如果说卡西迪是我的磐石，谢林就是通用电气的瑞士军刀，他什么事都做得到。“好吧，”我问他们俩，“明天我们有哪些商业票据要滚动？”

滚动票据

滚动商业票据是通用电气金融的关键发动机。我们有一个大型的商业票据项目，平均到期时间是60多天。我们利用这类资金，加上些一年期和两年期的短期债务，为消费者信用卡和其他应收款项、经销商库存以及其他资产提供融资。

通用电气的AAA信用評级，让我们以具有吸引力的利率（当时约为2%），在所有市场借到长期或者短期资金。眼下信贷市场停滞，借款成本提高了。

接下来两周，我们非但无法再为商业票据支付2%的利息，反而要为60天以上的借款支付高达3.5%的利息。人们仍想购买我们的商业票据，因为通用电气评级是AAA级，而银行的评级仅有A。即便如此，我们持有的短期债务显然也太多了：900亿美元。

这段时间，我们周末全天工作。

每个星期天，会有一个名叫H.罗金·科恩（H.Rodgin Cohen）的人，来到通用电气位于费尔菲尔德总部的办公室，一起坐在圆形大会议桌前，为我们的生存提出各种各样的选择。

有一次，我们考虑过以30亿美元的价格，将自有品牌信用卡业务出售给摩根大通，谢天谢地，这个点子落空了，其被剥离独立为Synchrony Financial，目前市值为300亿美元；我们还花了很多时间和罗金讨论，通用电气金融接受银行控股的利弊，但美联储否决了它。

我们常讨论应该让商业票据项目保持多大的规模。照理说，商业票据是一项安全投资。一旦人们担心资金的流动性，哪怕是通用电气的商业票据也会变得弱不禁风。

在看待商业票据问题上，我们犯了一个整体性错误。

商业票据只占我们负债的15%，这是评级机构希望AAA等级上所维持的水平。但15%是一个非常庞大的数字，有时，我们没有把通用电气的总规模考虑在内。

我深感幸运的一点是，当时负责通用电气财务事宜的是凯西·卡西迪。这一时期的每天早晨，卡西迪7点便来到办公室和团队开会。他们的目标是准确跟踪我们哪些债务即将到期，哪些债务当天需要延期。

7点半，她会接到摩根大通副董事长吉米·李询问相关信息的电话。吉米·李爱穿细条纹西服，袖口使用定制袖扣，是个复古派，他凭借深厚的人脉推动了交易。他也很有创造力，将最大的商业票据发行商通用电气金融视为一个主要指标。

“今天你们会在商业票据市场上出问题吗？”他会这样问，卡西迪则会回答：“不会，吉米。我们很好，别担心。”

随后，商业票据市场会开市，卡西迪会滚动通用电气的票据，用我们的货币市场证券来换取现金，再用这些现金来偿还短期债务。几个小时后，她会打电话告诉我做得怎么样。每一天，那通电话都让我感觉像是又被宽限了24小时。这需要一天又一天的努力。

紧急募股

9月25日上午，谢林和我做了一场投资者消息发布会。“你们会进行股权融资吗？”有人问。我认为通用电气状态很好，有很多现金，我们的商业票据正在交易，所以回答：“我想不会，我们觉得目前通用电气很安全。”

机构投资者并不放心。

那天晚上，卡西迪转发给我一封来自一家机构的电子邮件，寄出时间是当晚8点51分。邮件里说：“你们公布的消息并没有扑灭大火，我们的债券持有人都吓坏了。”

第二天，华盛顿互惠银行申请破产保护，摩根士丹利看上去也快迫不得已要走上这条路了。对我来说，这是大难临头的一天——它清楚地表明我们所面临的危机有多么严重。

持有通用电气债务的实体，往往以信用违约掉期的形式购买保险。现在，我们的信用违约掉期崩溃了——当持有我们商业票据的人尝试购买保险的时候，要么买不到，要么贵得吓人。

就在这时，高盛给谢林打来电话。他们想在当天晚上见个面，敦促我们考虑做一件不到24个小时前我还说不会做的事：公开募股。

我永远不会忘记，下午5点左右，谢林走进我办公室时的表情，他把高盛刚刚说的话告诉了我：需要增发股票。我表示拒绝，但谢林态度坚决，我不得不听他的。

谢林有一种“真实的声音”，他始终把公司放在第一位，不顾个人的自尊。如果他感到担心，我知道，我也需要感到担心。几个小时后，我们跟高盛团队开了会，草拟了一个方案。

星期六上午，我前往办公室，与通用电气董事会成员举行了电话会议。我尽我所能，概述了通用电气所处的环境突然变得有多么凶险和不可知。我告诉董事会，我们需要筹集至少150亿美元，并且需要立刻动手。

我们揽下的任务有多鲁莽呢？不妨介绍一些背景：就在几个月前的2008年3月，维萨（VISA）进行史上规模最大的募股活动，筹资180亿美元。他们花了几个月的时间来准备这轮股权融资。

我们没有几个月的时间，只有几天。我们需要一位锚定投资者，他的参与将鼓励其他人跟进效仿。理想情况下，我们需要来自奥马哈的传奇选股大师沃伦.巴菲特（Warren Buffett）。我见过巴菲特几次，我没有亲自去联系他，他更喜欢通过自己唯一信任的银行家——高盛投资银行业务副董事长拜伦.特罗特（Byron Trott）来做生意。

特罗特和巴菲特同样来自美国中西部，从不说废话。上个星期，他说服巴菲特向陷入困境的高盛注资50亿美元。我们请教特罗特，是否愿意代表通用电气接洽巴菲特。

打捞锚点

最初，我们打算在9月28日（星期日）晚上启动股权融资，不管是否得到巴菲特的支持。那一整天，我的团队都在费尔菲尔德工作，为跟律师和其他人开会做准备。我们必须在晚上7点（亚洲时间的星期一上午）投放，到了大约6点半，我告诉大家，我需要一点时间好好想想。一楼的礼堂里，聚集了大约50名通用电气内部人员和外部顾问。

我走出礼堂后，前往三楼的办公室，审视当前所了解的情况。有传言称，拟议中的问题资产救助计划，正面临国会的反对，这将使我们难以进行股票融资，风险似乎不小；拖延同样让人感到危险重重。

大家都在等着我开绿灯放行，我又朝楼下走去。途中，我经过一处洗手间，真想溜进去，把自己锁在隔间里，再也不出来。等回到同事们身边，我已经拿定主意：我们要推迟发行时间。

第二天，即9月29日，众议院否决“问题资产救助计划”，道指下跌超过700点，7家欧洲银行宣布即将破产。如果我们按计划发行，我们也会崩溃。

次日，特罗特去给巴菲特做工作，说明我们对他的期待，以及巴菲特将如何获利，谁也不清楚他会不会答应。10月1日一早，我的团队就聚到我办公室旁边的会议室——那尊钱袋铜像就放在这间会议室的书架上。等待消息期间，气氛异常紧张。

“如果巴菲特拒绝，我们就惨了。”谢林把胳膊支在桌子上，手撑着额头。

上午8点半，我的电话响了。来电的是和特罗特共事的高盛高管约翰·温伯格（John Weinberg），他带来了一个好消息：巴菲特答应，由伯克希尔-哈撒韦公司投资30亿美元，换取我们新发行的优先股，以及允许伯克希尔-哈撒韦公司在未来5年内购买同等数量普通股的认股权证。

当天下午2点前，我们发布了巴菲特支持通用电气的消息，并说我们将向公众出售120亿美元的普通股，即刻开始。“我有信心，通用电气在未来几年将继续收获成功。”巴菲特在声明中说。

现在，我们得让更多的人同意他的看法。星期三剩下的时间，我的下属们在不同的办公室之间奔波穿梭，给阿拉伯联合酋长国的穆巴达拉（Mubadala）等主权财富基金，以及富达（Fidelity）等共同基金打电话，跟任何愿意购买的人交谈。

我永远不会忘记10月2日星期四凌晨。那天，我的团队跟高盛温伯格及苏德巍（David Solomon）之间召开了电话会议，上市筹资是这两人帮忙精心安排的。“伙计们，我们成功了。”苏德巍说。“我们筹到了所需资金。”温伯格补充道，在24小时多一点的时间里，我们筹集了150亿美元。

第三天，美国总统乔治·W.布什签署“问题资产救助计划”（TARP），最终由国会通过，成为法律。这一下我们兴许能够稍作喘息了，我预料得不错，但它并未持续太久。

要命图表

10月中旬，我在克劳顿维尔参加通用电气的一场高层会议。

人们陆续就座时，房间里的几台电视机都播放起了CNBC的头条新闻。所有人得知，美国联邦存款保险公司（FDIC）将推出所谓的“临时流动性担保计划”（TLGP）。

這一设想是创建一种保单，允许银行发行债券、筹集现金，接下来会有一套商业票据回购机制，同样由联邦政府担保。

通用电气金融公司，它不是银行，不属于联邦存款保险公司的管辖范围，政府把我们排除在计划之外，我们的长期债务将变得一文不值。

不是所有人都认为通用电气无法偿还债务，问题在于，如果银行出售的债券有政府担保（而通用电气没有），没有哪个头脑正常的人会购买我们的债券。

接下来会发生两件事：想找人借钱会越来越困难；借款成本飙升。我们需要提出强有力的理由，证明通用电气金融公司哪怕不是一家银行，也应受到旨在保护银行的全新联邦制度的保护。若非如此，我们只有倒闭一途。

杰夫.伯恩斯坦和其他几个人，草拟了一份只有一页内容的文件，我们戏称为“要命图表”。它简要介绍了通用电气金融公司开展业务的关键贷款领域，展示了它在各领域的市场地位：飞机融资，第一；设备贷款/租赁，第一；车队租赁、医疗融资、自有品牌信用卡，全是第一；美国三大商业房地产贷款机构之一，在破产融资和能源基础设施领域处于领先地位；农业机械和卡车运输领域最大的贷款机构。

这些业务领域，事关全美普通民众。“通用电气金融公司”，要命图表上用粗体字宣告，“持续为经济关键领域提供流动性”。

我把这盒“弹药”揣进衣兜，登上了前往华盛顿的飞机。我们的第一站是保尔森的办公室，位于第十五街美国财政部总部三楼。他天生性子急，只给10分钟，仔细听取了我的陈述。

“我知道你手上有上千个烂摊子要收拾，但你必须得想一想我们为之提供融资的客户，”我说，“不管是航空公司，还是小企业主，我们要让所有人都能继续做生意。”

我递给他一份“要命图表”，他读了一遍，点点头，仿佛是明白了。他提出要给联邦存款保险公司的负责人希拉.贝尔（Sheila Bair）打电话，请她与我们见面，我大受鼓舞。

几分钟后，我们正前往财政部一楼拜访戴维.内森（David Nason），他是负责金融机构的助理部长，丹尼斯顿在走廊上看见保尔森，他手里拿着“要命图表”。这又是一个好迹象。

我们立刻前往联邦存款保险公司拜访贝尔，显然她对通用电气的提议没什么兴趣，会面很快就结束了，我们离开时并不知道赢面有多少，在回机场的路上，保尔森给我们打来电话。

“我们会搞定这件事的。”他说。他明白，通用电气倒闭，对任何人都没有好处。

我们用了三个星期游说，最终，联邦存款保险公司修改了计划，为我们敞开了大门。一如我们的承诺，我们大量使用“临时流动性担保计划”，总共动用了1300亿美元的贷款担保，流动性得以回归。

削减分红

这几个月来，我筋疲力尽，碰到压力，总爱吃零食——脆嘣嘣的咸味零食能给我带来安慰，我吃了太多的金鱼形切达奶酪饼干，体重超乎以往。

2008年底，我们拟订了一项商业计划，2009年照常分派年度股息红利，此事得到了董事会的批准。1月24日，我宣布，将支付每股1.24美元的分红。自1899年以来，通用电气的股息分红从来都照常发放，唯一的例外只有1938年削减分红。

到了2009年2月，我再次和通用电气董事会开会时，他们不太高兴了。我们的股票价格，去年夏天还是40美元，如今跌到了区区9美元多一点，会议上讨论声四起。

大约45分钟的激烈辩论之后，来自强生的董事拉尔夫.拉森（Ralph Larsen）转向我。“我们要削减分红，现在就动手，”他严肃地说，“要是我们不这么做，媒体每天都会追问：‘它们会不会削减？我们必须削减，只能这样了。”

我的决定遭到否决，当时的感觉很奇怪，有些失望，又怀有感激。听到他的决定，我如同一头幼狮挨了老狮子一记耳光，我知道拉森是对的，但始终不想成为大萧条以来首次削减分红的首席执行官。

我寻求杰克·韦尔奇的指点。“杰夫，你要么做个食言的聪明人，要么做个言出必行的傻瓜。可以吗？”杰克说了一句有着典型其个人风格的话。

我选择了做“聪明”的事，只是感觉，公司的骄傲，还有我自己的骄傲，遭到了践踏。

2006—2008年的3年，是通用电气工业业务创纪录的3年，业绩一路飙升，即便如此，我仍在2009年2月宣布拒收奖金，其超过1200万美元。我总是说，我的薪酬应该反映公司财务绩效，我说到做到。

我還考虑过辞职。我记得，在纽约的一辆出租车里，我把这个打算告诉首席公关负责人加里.谢弗尔（Gary Sheffer），“我希望你做好心理准备，”我说，空气从我们耳边嗖嗖而过，“一旦我们削减分红，我就辞职。”挫败感几乎击倒了我，谢弗尔并没有。“这不是你的错，”他坦率地说，“你不能辞职，别再跟任何人说这话。”

2月27日，股市开盘之前，我们与董事会全体成员通电话，同意将分红从31美分减少到10美分。他们投票通过了削减计划，为我们节省了近90亿美元。

即使这样，也不足以维持我们的评级。仅仅两个星期后，标准普尔将我们下调一个等级到AA+。3月，每股收盘价来到6.66美元的低点。金融危机期间，你往往感觉自己对任何事都一无所知，这种不知情状态会持续好几年，直到最后，才了解尾部风险会是什么样子。

金融危机带给我的教训是，一些人在危机中互相指责，另一些人则解决问题，两类人之间几乎没有什么交集。如果你能培养起一种“人人为我，我为人人”的精神，就能免遭失败。在一场正义的战斗中，好人会站在你的身边。

如果有一支强大的团队，你能渡过任何危机；没有它，你会陷入迷失。

本文选编自《如坐针毡 ——我与通用电气的风雨16 年》，杰夫. 伊梅尔特和埃米. 华莱士著，闾佳译，机械工业出版社授权刊载，2022 年9 月印制。