以同期线损专业为例浅析管理诊断五步法的构建与应用

■ 国网陕西省电力公司电力科学研究院 赵 嘉 薛 建 梁 苗 朱丹玥

2017年以来，国家电网有限公司对标管理模式发生了根本性变化，从过去关注横向排名，转向更有针对性地开展“找差距、促提升”。国网陕西省电力有限公司（以下简称“国网陕西公司”）定位“全科医生”，把“研究管理诊断方法和机制，促进公司管理持续改进提升”作为2023年的重点工作，通过开展理论综述研究，结合国家电网有限公司业务特点，探索构建一套科学、先进的企业管理诊断机制，并以铜川市耀州区供电分公司（以下简称“耀州供电公司”）为试点，检验管理诊断机制的合理性，真正落实“全科医生”职责，提升企业自我完善和修复能力。

管理诊断模型的构建

管理诊断相关理论依据

国网陕西公司从“聚焦解决企业管理问题点”和“整体评价企业管理体系面”两方面，深入研究常用的8 种管理诊断方法，形成点面结合的理论支撑体系，为开展模型构建工作奠定理论基础。其中，“聚焦解决企业管理问题点”的管理诊断理论包括麦肯锡解决问题方法、六西格玛管理、精益生产、根本原因分析、六西格玛设计5种，“整体评价企业管理体系面”的管理诊断理论有标杆管理、国际标准管理评价、卓越绩效质量奖评价3 种。

管理诊断五步法的构建

国网陕西公司综合以上8 种管理诊断方法的优势，提炼总结为“管理诊断五步法”，并设计配套的管理工具，用于识别公司管理短板、找到问题根因，推动国网陕西公司由经验型管理向科学性管理转型。

确定问题：选择要诊断的问题，并依据问题涉及的专业，成立由专业部门和试点单位组成的柔性工作组，制定工作计划并召开项目启动会。

此步骤参考了麦肯锡解决问题方法的界定问题阶段、六西格玛管理的定义阶段、精益生产的准备阶段的做法。

分解问题：由试点单位提供相关数据、报告等资料，柔性工作组研读资料，召开头脑风暴会充分讨论，利用议题树工具把问题分解为若干层、多个小议题，并明确议题责任人和资料来源，制定议题分析工作表。

此步骤参考了麦肯锡解决问题方法的分解问题阶段的做法，重点借鉴了利用议题树把问题分解成多个小议题，多个议题之间要符合“MECE”（完全穷尽，相互独立）原则。

分析议题：针对每项小议题，采用以下一项或多项方法进行分析。开展数据分析明确严重程度；开展相关岗位的调研访谈工作，明晰业务流程及影响流程效率的堵点；查找标杆单位先进做法，通过比对提出改进方向。

此步骤参考六西格玛管理的数据分析方法，精益生产的鱼骨图、5WHY、八大浪费方法，六西格玛设计的创新方法，标杆管理向先进单位学习的方法等。

综合诊断：综合各方面信息，对问题进行分析验证，利用“二八原则”，确定问题关键影响因素，找出问题存在的深层次管理原因，提出改进方向，编制研究报告。

此步骤参考了麦肯锡解决问题方法的“基于事实的结论”，各类信息彼此验证，还原事实；根本原因分析的找出问题根本原因的做法；麦肯锡的“金字塔原理”，用以搭建研究报告的叙述方式。

改进提升：在专业部门的指导下，试点单位根据改进方向，制定具体改进措施，并落地实施。年底由国网陕西公司对改进成效进行评估，并跟踪监控指标提升情况。

此步骤参考了国际标准管理评价的标准化作业方法，卓越绩效质量奖评价的“卓越的过程导致卓越的结果”理念和方法，质量管理的“戴明环”PDCA 循环方法。

管理诊断模型的应用

经过综合评估，耀州供电公司最终被选定为本次“管理诊断五步法”的试点单位，在国网陕西公司、铜川供电公司、耀州供电公司的大力支持下，柔性工作组按照“管理诊断五步法”，共收集资料数据152 份、访谈调研24人次，最终形成管理诊断报告，助力耀州供电公司线损管理优中创优、打造陕西同期线损管理金牌标杆。

确定问题

国网陕西公司从省公司领导关注问题、对标短板指标等确定提升同期线损管理水平为本次诊断的问题，成立由专业部门和试点单位组成的柔性工作组。同时，召开项目启动会，明确研究方向。

分解问题

收集线损相关资料：本次调研共收集各类资料152 份，包括线损指标数据、异常工单记录、制度方案等。

开展头脑风暴会议：柔性工作组成员充分讨论，通过5W1H 分析法，对耀州供电公司线损管理方面存在的潜在问题从原因（Why）、对象（What）、地点（Where）、时间（When）、人员（Who）、方法（How）6 个方面进行深入思考，形成初步的假设问题清单。

利用议题树分解问题：利用议题树工具，以金字塔结构为原则，把线损管理问题分解为若干层、多个小问题，建立线损议题树分解框架。经过多轮讨论，最终确定从线损异常原因排查流程、线损异常原因治理流程、异动规范流程、支撑流程及理念行为4个维度开展管理诊断。

分析议题

开展现场调研工作：根据前期的假设问题清单及线损议题树分解框架，拟定访谈提纲、访谈人员名单、访谈时间计划，柔性工作组对耀州供电公司的14 位相关人员开展了一对一访谈工作。同时，前往各供电所了解一线员工工作情况，逐一了解、记录各台区线损异常的主要原因，共访谈供电所相关人员10 人，并深入分析耀州供电公司在线损治理工作中的亮点及难点。

开展数据分析工作：柔性工作组从耀州供电公司及其下属供电所的系统中调取同期线损相关数据，尤其是线损异常原因明细，并开展数据分析工作，明确各类问题的严重程度。运用帕累托图等分析工具（二八原则），确定影响线损的关键因素是线路/表箱老化（占比41.56%）、小电量台区影响（占比20.78%）、三相不平衡严重（占比12.98%）及光伏问题（占比11.69%）。

开展标杆比对工作：通过标杆对比分析法，将耀州供电公司线损管理的状况与先进单位的状况相比较，找出耀州供电公司在线损管理方面的差距，并深度挖掘差距背后的原因，明晰耀州供电公司业务流程及影响流程效率的堵点。

综合诊断

分析验证：以麦肯锡解决问题方法为核心思想，通过数据、照片等辅助材料对所有访谈调研过程中收集到的问题进行佐证，确保访谈对象反映内容的真实性。

根因分析：对各问题的根因进行分析，如占比最高的线路/表箱老化问题，根因是线路接点发热引发线损，而解决线路接点发热比较经济实用的方法是给表箱加装接线端子。最后综合分析，从排查流程、治理流程、异动规范流程、支撑流程及理念行为4方面，甄别耀州供电公司的管理优势包括建立高效监察治理机制、定期开展专项治理行动等，短板问题包括技术降损缺乏数字化工具的支撑、系统智能化辅助决策能力不足等。同时，提出一系列改进方向，包括增强数据分析能力、分类型开展技术降损等。

改进提升

在省公司专业部门指导下，耀州供电公司按“管理诊断五步法”提出的改进方向，制定具体改进措施，并落地实施。经过半年的改进提升，耀州供电公司的台区线损达标率从年初的99.6%提升到99.8%以上，台区经济运行率提升3%，线路达标率维持在99.5%以上，线路经济运行率提升5%，在“国网同期线损管理百强县公司”中的排名跃升至第7 名，同期线损各项指标提升效果显著。