基于扎根理论的绩效管理与企业文化分析

张金玲 覃彩云

DOI：10．19641/j．cnki．42-1290/f．2024．05．015

【摘要】企业如何更好地实现高质量发展一直是学术界和产业界关注的问题。绩效管理是增强企业整体实力、 优化企业活动的重要内部管控制度之一，  企业文化作为企业家精神等非正式制度的核心， 对企业的长期建设发挥着不可替代的作用。本文以格力为案例， 运用扎根理论， 对格力四个战略阶段的绩效管理与企业文化进行编码并得出二者间的逻辑关系， 据此完成对应框架体系构建。结果表明， 企业文化与绩效管理来源于企业需求， 企业文化与绩效管理工具相辅相成， 企业愿景对企业文化和绩效管理具有助推作用。基于此， 本文得到如下启示： 第一， 精准定位企业需求， 重视企业文化与绩效管理建设； 第二， 优化企业反馈机制， 增强企业内外部信息连通性； 第三， 科学理解绩效管理， 培育企业绩效文化； 第四， 深化企业预测研究， 树立合理企业愿景。本研究成果为企业拓展高质量发展路径提供了启示， 有利于推动管理会计理论与实践的更多结合。

【关键词】绩效管理；企业文化；扎根理论；格力

【中图分类号】 F275     【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2024）05-0107-8

一、 引言及文献综述

党的二十大报告提出， “完善中国特色现代企业制度， 弘扬企业家精神， 加快建设世界一流企业”。绩效管理是企业制度中一套至关重要的系统， 要成为世界一流企业， 需要以高质量发展为基础， 而实现高质量发展离不开良好的绩效管理制度。同时， 企业文化作为一种隐性价值规范， 对企业管理具有重要影响， 其规范了企业的行为准则， 决定了企业的前进方向（马骏，2020）。因此， 将绩效管理与企业文化结合起来进行研究， 对企业实现高质量发展， 进而成为世界一流企业的路径拓展具有重要意义。2023年1月， 国资委召开的中央企业负责人会议强调， “要聚焦推进高质量发展， 进一步做强做优做大国有资本和国有企业， 全面加快建设世界一流企业， 充分发挥国有经济主导作用和战略支撑作用”。可见， 国有企业在加快建设世界一流企业战略目标中居于首要地位， 格力类属白色家电行业的佼佼者， 是典型的国有企业之一， 以格力为案例将更贴合加快建设世界一流企业战略目标的政策导向， 其研究结论与启示也更契合现实需求。

（一） 绩效管理文献综述

国外关于绩效管理的系统性研究早于我国， 但自改革开放以来我国管理学也得到了迅猛发展， 目前该领域的研究成果显著， 研究内容主要涉及概念程序、 作用工具、 存在问题以及改进对策等方面。

1. 概念程序。“绩效管理”的概念最早在20世纪70年代产生， 80年代后半期和90年代早期逐渐成为被大众广泛认可的人力资源管理过程（仲理峰和时勘，2002）。绩效管理是一种“战略性”和“综合性”的方法（Armstrong和Baron，1998）， 是一系列以员工为中心的干预活动（仲理峰和时勘，2002）， 也是各级管理者和员工为了达到组织目标而采取的制定目标、 检查实际工作、 衡量工作业绩、 根据业绩进行奖罚和制定未来业绩提升计划的一系列综合管理活动（廖建桥，2013）。自法约尔（Henri Fayol）在《工业管理与一般管理》中将绩效管理由工商管理推广到其他组织， 绩效管理理论与方法便开始适用于经济、 行政、 军事等领域（蔡立辉，2003）。有效的绩效管理被视为一系列连续不断的循环活动， 具体包括绩效计划、 绩效辅导、 绩效考核以及绩效反馈四个环节（高百宁，2010）。

2. 作用工具。绩效管理是提高组织有效性和促进组织发展的一个关键管理流程（Den Hartog等，2004）， 可以帮助员工、 企业实现不同层次和内容的战略目标， 从而提高企业竞争力（李文明等，2018）。历史上绩效管理工具的演变主要经历了表现性评价、 目标管理（MBC）、 关键绩效指标（KPI）以及平衡计分卡（BSC）四个阶段（方振邦和鲍春雷，2010）。

3. 存在问题。目前企业绩效管理存在的问题有： 把绩效考核等同于绩效管理、 绩效指标设置不科学、 绩效管理形式化（熊苹，2006）； 缺乏整体考评体系和公开性反馈机制（高百宁，2010）； 将绩效管理与企业管理等同、 以偏概全、 绩效管理与企业战略脱节（廖建桥，2013）等。

4. 改进对策。廖建桥（2013）指出， 相较于传统绩效管理方式， 战略绩效管理对于提高企业核心竞争力益处良多； 高百宁（2010）建议合理选择绩效考核方法并进行有效沟通； 杨德新（2015）认为管理模式的選择需要结合我国本土实际情况； 熊苹（2006）认为建立以绩效为导向的企业文化能够对员工起到带动作用。可见， 绩效管理体系的研究丰富， 且学者们已发现企业文化对绩效管理水平的提升具有正面作用。

（二） 企业文化文献综述

关于企业文化的研究可分为基础理论研究和实际应用研究两个阶段（赵曙明和裴宇晶，2011）。

1. 基础理论研究阶段。一是企业文化的定义与内涵。企业文化思想诞生于19世纪80年代美日竞争时期。国内外学者对其定义多有不同见解， 但核心内容基本一致， 即： 企业文化是一种以企业价值体系为基础的观念形态， 与企业的管理哲学、 管理行为产生紧密联系（陈春花，1999）。从广义上来说， 其是企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化； 狭义上则是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、 价值观念和道德行为准则的综合（周忠英，2004）。二是企业文化的构成要素。企业文化的构成要素主要包括企业环境、 价值观、 英雄人物、 文化仪式以及文化网络（陈春花， 1999）等。三是企业文化的类型划分。划分依据不同， 划分结果各异， 如： 企业文化既可划分为精神文化、 制度文化、 行为文化和物质文化四个层次（秦德智等，2013）， 也可划分为官僚型文化、 创新型文化和支持型文化三类（Wallach，1983）等。四是企业文化与企业管理的关系。任佩瑜等（2000）认为， 企业文化本身即为一种管理方式。其需要与企业刚性控制管理手段相结合， 才更有助于企业各层次目标的实现（王竹泉和隋敏，2010）。

2. 实际应用研究阶段。秦德智等（2013）等提出， 应将企业文化建设与企业战略有机结合， 同时认为构建企业管理文化可提升企业核心竞争力。企业文化可以通过具有主观能动性的人才对财务绩效产生正面影响（齐殿伟等，2020）， 合理的企业文化可以提升企业的品牌价值（滕海丽和李园园，2021）， 强企业文化能显著帮助企业更好地发展元宇宙相关技术（程思睿等，2023）。

不难发现， 在企业文化研究的两个阶段中， 将企业文化与企业管理相结合的内容皆有涉及， 这表明企业文化与企业管理相结合是企业发展的需要， 也是其实践趋势。

（三） 企业文化和绩效管理文献综述

现有研究极具价值， 且主要聚焦于两个维度。一是从企业文化出发， 研究其对企业部分行为和绩效的影响。二是从绩效管理出发， 就绩效管理现状以及个别绩效管理工具的使用问题提出有关企业文化的改进措施。目前对二者关系的研究主要停留在“承认存在联系”层面， 而对二者具体存在何种联系以及联系的脉络如何等内容关注不够。换言之， 关于绩效管理与企业文化内部具体联系的研究， 理论体系尚未搭建完全、 框架相对不够完整。尽管目前有小部分学者进行了有关研究， 但以扎根理论为研究方法对足量相关资料进行收集概括并详细处理， 从而得出逻辑结论的研究仍然凤毛麟角。

基于此， 本文将研究问题聚焦于三个方面： 第一， 绩效管理与企业文化间具体存在什么联系？第二， 绩效管理与企业文化间的联系与其他因素有关吗？第三， 绩效管理与企业文化以及其他相关因素间的联系对于企业建设有何启示意义？通过回答上述三个问题， 本文进一步探究了绩效管理与企业文化间的具体逻辑关系， 丰富了该问题的实证研究案例事实， 对我国有关企业拓展高质量发展路径、 建设世界一流企业具有一定的启示与指导意义， 同时有助于推动管理会计理论与实践的更多结合。

二、 研究设计

（一） 研究方法

扎根理论最早由巴尼·格拉泽（Barney Glaser）和安塞尔姆·斯特劳斯（Anselm Strauss）两人于1967年提出， 是一种定性研究方法。其主要原理是： 就某一现象运用系统化的程序设计和归纳出扎根， 以实现研究对象关系明朗化。该方法主要适用于以实践为主要导向的各类社会交流与互动过程的研究， 因此在管理学相关研究中非常适用。扎根理论的实施程序主要包括： 概念生成与资料登录、 比较分析和系统性提问、 发展理论性概念与建立概念间联系、 理论性抽样和系统编码。其中， 编码过程主要包括一级编码（开放性编码）、 二级编码（主轴性编码）和三级编码（选择性编码）， 目前常用的编码工具是Nvivo。

本文选用扎根理论的理由主要有两个： 一是到目前为止国内外对企业文化与绩效管理二者关系的研究仍有待丰富， 相关理论体系尚未搭建完全， 便于采用扎根理论进行探究； 二是结合扎根理论中的数据资料筛选与逻辑关系梳理步骤， 能够有效地帮助分析企业文化与绩效管理间存在的关系， 进而形成明晰的理论模型。

（二） 案例选择

珠海格力电器股份有限公司（简称“格力”）作为一家集多元化与科技化的全球工业制造业企业， 其产品覆盖消费品和工业装备两大领域。近年来， 企业从自身核心技术出发并结合数智技术， 通过收购、 校企合作等方式， 迈入智能制造领域， 取得了较大成果， 不仅在国内拥有较高的市场份额与良好的企业形象， 在世界范围内也有一定的影响力与建设力。

根据扎根理论的特性， 对案例的选择一般需要在符合研究主题的基础上具有典型性， 以合理保证研究结论的客观性与真实性。本文以格力为案例企业的原因如下：

1. 格力的企业文化具有典型性。格力在数十年的经营发展中， 为顺应内外部环境需要， 对企业文化不断地进行完善与发展， 形成了自身独一无二的文化历史。现任董事长兼总裁董明珠所撰写的《行棋无悔》和《棋行天下》对企业前期取得的成功经验进行了总结， 也为未来的发展提供了思考与启示。同时， 通过建立企业内刊、 进行内部讲演和会议、 开展员工活动等对企业文化进行标准化和规范化管理， 实现了企业内部文化圈的建立与完善， 同时也成为一套为企业外部所广泛认可和学习的文化体系。

2. 格力的绩效管理具有典型性。格力在绩效管理方面依据其自身所处的内外部条件， 顺应企业发展需要， 不斷对绩效管理结构和实质进行创新与实践， 以保证企业在不同的发展阶段皆能选择合适的绩效管理标准与工具。格力在专一化经营战略的基础上先后实施了以“精品战略”“零缺陷工程”“股份制区域销售公司模式”等内容为主导的绩效管理工具， 对顺利实现企业的发展目标发挥了极大作用。

3. 格力的管理成绩在业界有着广泛的影响力。格力的业绩水平始终保持在业界前端， 据I传媒《暖通空调与热泵》发布的数据， 格力中央空调市场规模连续11年居于行业第一。其管理模式对业界的其他企业产生了很大影响， 众多企业与格力合作， 进行实践调研与学习， 并邀请朱江洪、 董明珠等企业内部管理者进行演说， 介绍格力的管理理念与思想， 可见其管理哲学得到了外界的广泛认可。董明珠也曾担任民建中央常委、 全国妇联第十届执委会委员、 国家发展和改革委员会“十三五”规划专家委员会委员以及联合国“城市可持续发展项目宣传大使”等职位。在企业良好的管理模式下， 格力连续多年被评为各类百强企业。

（三） 资料来源

本文主要依据质性研究方法扎根理论展开分析， 搜集整理了多种类型的材料， 包括格力官网资料、 朱江洪个人传记、 董明珠个人传记、 报纸期刊以及访谈演讲文字和视频等内容。前期主要完成资料的收集， 并对有关内容进行阅读、 浏览和转换。后期结合格力官网资料， 对材料进行内容筛选与整理， 以期为后文扎根理论的运用提供更好的客观性与真实性保证。

三、 范畴挖掘与模型构建

本文在研究、 整理众多关于格力材料的过程中发现， 其企业文化与绩效管理在不同发展时期有着不同的特点。基于此， 本文从二者初步形成开始， 按时间先后将企业划分为特征明显的四个阶段： 专一化经营战略阶段、 精品战略阶段、 “中国创造”战略阶段以及世界品牌战略阶段。同时， 以此为区间对格力企业文化与绩效管理间的内在逻辑关系进行分析， 结合扎根理论的研究步骤， 对各阶段进行开放性编码、 主轴性编码以及选择性编码， 最终整理得出逻辑结论。

（一） 专一化经营战略阶段（1991 ～ 1994年）

1. 专一化经營战略阶段开放性编码。开放性编码是指对资料进行逐行编码以实现概念化和抽象化， 并以新的方式重新组合的转化过程。本文主要对前期获取的多样来源与形式的资料进行概念化和抽象化的命名， 具体包括文献期刊书籍、 企业官方记载、 管理者演说访谈记录、 新闻电视视频材料以及编码过程中总结得到的内容等， 利用Nvivo软件对资料进行节点编码与分析。基于此， 最终在格力的专一化经营战略阶段得到46个初步概念， 分类重组出29个范畴， 包括专一精神、 “以人为本”的价值观以及员工忠诚度建设等， 开放性编码示例见表1。

2. 专一化经营战略阶段主轴性编码。利用典范模型（因果条件→现象→脉络→中介条件→策略→结果）对开放性编码获得的范畴进行研究， 形成进一步的概括性内容， 具体内容见表2。

3. 专一化经营战略阶段选择性编码。选择性编码是扎根理论编码的第三步， 主要以前两步编码所得到的内容为基础， 挖掘并建立核心范畴间的联系。根据上文的编码结果可知， 格力在专一化经营战略阶段主要以企业文化和绩效管理这两个主范畴完成对其他概念及范畴的连接。

专一化经营战略阶段的格力处于成立之初状态， 并开始了在空调领域的专一化布局发展之路。在完成冠雄塑胶和海利的合并后， 格力面临着中国市场经济晚起步背景下的实力薄弱和经验匮乏问题， 在改革开放“引进来”与“走出去”战略的指导下， 国内众多企业为了生存而选择以“价格战”或“贴牌生产”来获取微薄利润时， 朱江洪已意识到专一化经营的重要性， 并倡导以“工匠精神”的精雕细琢与精益求精精神着力将熟悉的产品做好。由此， 在企业文化建设中出现“早到五分钟”“专一精神”“工匠精神”以及“忘我精神”等内容。为了更好地实现专一化经营战略的目标， 格力针对内外部问题进行了一系列变革。一方面， 就外部市场的“洋品牌的天下”与“厂商暗斗”提出： 要专注于空调这一种产品， 在产品的质量与技术上精益求精； 要建立现代化目标， “抓质量、 上规模、 深改革”， 以此提高自身核心竞争力， 为后期的厚积薄发奠定坚实基础。另一方面， 就内部存在的产销落后、 销售人员地位过高、 员工集体辞职、 账目不清问题， 先后采取技术改革、 缩减销售人员提成比例、 建设员工忠诚度系统以及款到发货等一系列措施。同时， 企业以“以人为本”的价值观， 倡导尊重和爱护每一位员工、 重视员工意见、 培养员工诚信意识， 并建立健全激励机制和“总经理信箱”反馈机制。该阶段下， 企业文化与绩效管理的逻辑模型见图1。

（二） 精品战略阶段（1995 ～ 2000年）

1. 精品战略阶段开放性编码。在开放性编码阶段， 共得到52个初步概念， 分类重组出35个范畴， 包括质量问题、 空调大战、 精品战略以及诚信共赢等， 开放性编码示例见表3。

2. 精品战略阶段主轴性编码。利用典范模型对开放性编码获得的范畴进行研究， 形成进一步的概括性内容， 发现主范畴为企业文化与绩效管理的深化， 具体内容见表4。

3. 精品战略阶段选择性编码。该阶段格力面临着国内大环境可靠性意识不足、 自身品牌能力不突出以及规章制度效率低等情况， 于是格力结合产品质量状况， 大力推进企业向精品战略转变。朱江洪在经历“意大利海绵之辱”和“不合格电容”双事件后， 强力推行精品战略。为了顺利实现该目标， 企业采取了一系列措施。一方面， 召开“诸葛亮会议”广泛从内吸纳意见； 重视规章制度的建设与完善， 要求先“搞好‘正负零”， 为企业打下扎实基础； 充分发挥领导人带头作用， 以“总经理12条禁令”提高企业规章制度效率； 创建“质量宪兵队”和“零部件筛选厂”， 完善全面质量管理体系。另一方面， 引进“零缺陷管理办法”， 推行“零缺陷工程”， 力求格力空调质量臻于完美。同时， 建立起“以可靠性为中心的质量观”， 以“打造精品企业， 制造精品产品， 创立精品品牌”的“精品文化”为精神食粮， 并强调“先产品后销售”的理念。

此外， 就出现的罕见冷夏所带来的销售低迷、 空调大战、 大户问题、 体外循环以及“湖北兵变”事件， 格力本着“诚信共赢”“相互信任”的对外企业文化， 创造性地采用“股份制区域销售公司模式”“条码管理制度”以及“第三种营销模式”， 具体操作包括给经销商返利补贴、 延迟进入旺季时间以及进行联合代理和专业代理等。在一系列改革举措下， 格力成功创建“空调王国”， 跻身“中国世界名牌”， 创造了“好空调， 格力造”的辉煌。该阶段下， 企业文化与绩效管理的逻辑模型见图2。

（三） “中国创造”战略阶段（2001 ～ 2014年）

1. “中国创造”战略阶段开放性编码。通过对资料的开放性编码， 建立起55个初步概念， 分类重组出36个范畴， 包括价格战、 国美之战、 售后新标准以及大工业精神等内容， 开放性编码示例见表5。

2. “中国创造”战略阶段主轴性编码。通过典范模型对开放性编码获得的范畴进行研究， 形成进一步的概括性内容， 发现主范畴是企业文化与绩效管理的进一步成熟， 具体内容见表6。

3. “中国创造”战略阶段选择性编码。在高科技产业化进程不断加快的态势下， 我国仍是“世界制造大国”而非“创造强国”， 格力的“一拖四”技术也未能按期研发成功。为此， 格力意识到科技与创新的重要性， 强力推进科技创新转型， 并总结出创新“三部曲”， 即先观察以获得灵感， 再进行实验， 最终实现创新。同时， 营造重视研发创新的企业文化， 创立三大研究院、 树立“科技救企业”的意识、 重视“草根创新”， 以及将员工视为企业发展的重要战略资源进行“感情投资”， 并在研发创新过程中大力发扬“刻苦钻研”和“大工业”精神。

为了解决“价格战”“中央空调寒冬”以及“国美之战”等问题， 格力借助外力“六西格玛”对产品质量管理进行再革新； 在“格力营销模式”的基础上， 实施“售后新标准”和“整机包修六年”； 中央空调销量前期增长乏力， 但是仍然坚持以中小工程和零售为主， 最终迎来房地产行业兴盛所带来的良机。格力重视人力资源的自主建设与创新： 一方面， 创建“中层干部竞聘制”“接班人梯队”和“人力资源培训体系”， 形成一套完整的人才培养体系； 另一方面， 将“公开、 公平、 公正”的“三公”原则和关爱员工的“温情文化”“主人翁意识”在人才选拔与考核过程中贯穿始终。

在实现“中国创造”战略过程中， 格力逐步对企业形象与品牌宣传进行大力投入。一是提出“不拿消费者当实验品”和“造福社会也是在帮助自己获取更大的市场”， 塑造企业的“责任文化”； 二是在全球宣传中邀请成龙作为代言人， 配合“格力， 掌握核心科技”广告语，  以及使用其“GREE” 商标传递绿色环保理念， 使格力“简约实用”的形象清晰深入地进入大众视野， 这也标志着企业已全面完成质的飞跃， 步入“中国创造”的进程。该阶段下， 企业文化与绩效管理的逻辑模型见图3。

（四） 世界品牌战略阶段（2015年至今）

1. 世界品牌战略阶段开放性编码。随着2015年5月格力大步挺进全球500强企业阵营， 位居“福布斯全球2000强”第385名， 格力的世界品牌战略已现雏形。在资料的开放性编码阶段， 共建立53个概念， 总结出包括全员销售、 国际化经营战略、 多元化时代以及“实”文化等在内的30个范畴， 开放性编码示例见表7。

2. 世界品牌战略阶段主轴性编码。使用典范模型对该阶段所获得的范畴进行总结， 发现主范畴企业文化与绩效管理已经趋于完备， 具体内容见表8。

3. 世界品牌战略阶段选择性编码。经过多个阶段的成长与更新， 格力存续的实力已然能够开启更加全面和广阔的世界品牌战略阶段。格力定位于“服务世界——让世界爱上中国造”， 逐渐成为行业领跑者和世界企业。该阶段格力依然以创立之初的“实”文化为基调， 保持“荷花精神”， 延续质量文化与自主创新精神， 同时为了更好地契合“世界品牌战略”建设， 提出企业要做“企业公民”， 并大力倡导“绿色健康生活”创新理念， 为世界人类环境做出贡献。

在经济全球化背景下， 众多企业在国际化认知与操作上存在单一化问题， 格力认识到这点后， 紧靠国家政策风向指导， 制定“国际化经营战略”， 主张“先内后外”“先有市场， 后有工厂”的国际化方式， 并结合“借船出海”模式合理降低企业成本与风险， 狠抓国际市场开拓。同时， 配合品牌宣传全方位提升企业竞争力。在内部管理上， 格力注重员工关系， 致力于“创建和谐劳资关系”， 在激励机制、 晋升机制以及员工福利方面加大投入力度， 并实行“合理适度放权管理模式”。值得一提的是， 该阶段格力在坚持“科技创新”的基础上， 打破了当初的专一化经营战略， 施行多元化经营方式， 并鼓励“全员销售”模式， 全方位地提升企业影响力与竞争力。格力积极履行企业社会责任与担当： 在2017年高温时期发放高温补贴； 在全球疫情背景下， 研制防护装备、 捐赠防疫物资， 与企业文化建设中的“奉献精神”“以消费者为中心”相契合。依托企业内外部的投入与建设， 格力先后获得创新技术奖、 RAC制冷行业大奖等， 并成功打破我国产品出口壁垒， 得到国际认可， 零售量登顶全球。该阶段下， 企业文化与绩效管理的逻辑模型见图4。

四、 结论与启示

（一） 研究结论

通过前文对格力四个阶段企业思想和核心举措的分析与总结， 同时参考有关文献资料， 得到格力企业文化与绩效管理之间共有的逻辑关系， 具体内容见图5。

该逻辑关系图展示了格力从初建至今的核心走向和内部主要因素之间的作用关系， 即： 最初为使企业得以存续， 衍生出与需求契合的企业主文化和绩效管理主基调， 同时此二者间形成了相互驱动的联系， 经过不断调整与突破， 进而为实现“百年世界品牌”的企业愿景添砖加瓦。

经过对格力企业文化与绩效管理几次重要的成功转型进行研究， 可以发现， 其企业文化与绩效管理间有着明显的逻辑联系， 具体内容包括：

1. 企业文化与绩效管理来源于企业需求。先有企业， 后有企业文化与绩效管理策略， 企业文化与绩效管理服务于企业成长需求。在格力成立之初， 朱江洪针对外有强敌、 内有矛盾的困境， 大笔挥写“少说空话， 多干实事”和“忠诚、 友善、 勤奋、 进取”， “实”文化由此诞生； 结合企业自身能力， 提出专一化经营战略， “专一精神”应势而生。在精品战略阶段， 因产品质量堪忧， 格力大力提高产品质量、 强化质量意识。在“中国创造”战略阶段， 格力急需充实自身专业技术实力， 故而围绕科技创新生成创新“三部曲”， 并配合管理制度建设， 使企业上下形成重视科技、 重视研发的文化气质。在世界品牌战略阶段， 为顺应经济全球化、 数字经济以及绿色低碳市场条件， 格力破旧立新， 实行多元化经营并以“绿色健康生活”为创新理念。此外， 格力的“诚信共赢”精神在维护合作双方利益关系中发挥了重要的平衡调节作用， 即“企业文化建设对企业维护关键利益相关者关系能够产生重要作用”（毕晓方等，2020）。由此可见， 在格力的多次战略改革中， 企业文化与绩效管理皆起源于市场变化之下企业的发展需求， 并经过转型使企业始终紧贴市场需求、 实现发展壮大。

2. 企业文化与绩效管理工具相辅相成。绩效管理工具是企业文化最基本的内容， “任何管理制度都根植于相应的组织文化背景之中”（马蔡琛和潘美丽，2022）。在格力的四次战略转型过程中， 最能凸显此结论的是精品战略中质量意识浓缩而成的“精品文化”， “创造精品产品、 创立精品品牌”已然是格力在产品质量上的最高追求。相应地， 绩效管理工具中采用精品战略进行实操， 具体包括召开“诸葛亮会议”， 先“搞好‘正负零”， 建立“零部件篩选厂”“总经理12条禁令”以及“质量宪兵队”等。可见， 在企业实现某一战略目标的过程中， 企业文化起到了指引方向、 丰富意识的重要软作用， 即“企业文化在特定条件下推动着绩效管理良性发展”（王泽川和范英杰，2022）； 绩效管理工具则为战略目标的实现提供了路径选择与实操步骤， 发挥了有形的硬作用。

企业文化与绩效管理需要结合使用以实现企业管理效率的提升。一方面， 企业文化属于无形的软建设， 主要在企业内部形成意识引导， 对企业领导人的提炼能力和引导能力具有一定要求， 且在实施过程中对受众的领悟力与自觉意识有依赖， 故难以形成统一化的管理效果。另一方面， 发挥硬作用的绩效管理工具更加贴近实际行动， 是战略目标的落地实施， 但达到理想实操目标的必要前提之一是方向正确和明晰。正如格力在世界品牌战略阶段， 以贯穿始终的“实”文化为基调， 配合“绿色健康生活”创新理念为新阶段企业发展指明方向。同时， 结合多元化发展战略， 提高目标实现效率， 从而更好地实现企业品牌化与国际化。

3. 企业愿景对文化和绩效管理具有助推作用。在满足企业初心， 使企业基本得以生存后， 企业愿景便成为助推文化与绩效管理进一步突破的重要作用力。格力在2006年提出要朝着“缔造全球领先的空调企业， 成立格力百年的世界品牌”愿景而奋进， 这一愿景是新阶段格力的发展目标， 也是企业文化与绩效管理进一步改革深化的重要助推力。从愿景的成因来看， 其包含前期企业文化与绩效管理共同作用下所实现的企业规模与实力基础， 这在很大程度上增强了愿景的可行性。从愿景的提出时间来看， 其正处于企业大力加强研发与创新的“中国创造”战略阶段， 与后面世界品牌战略阶段的成果尚存在一定差距； 同时， 由后一阶段中的“国际化经营战略”“企业公民”文化和“全球第一名”的成果可知， 该愿景助推了企业文化与绩效管理的发展。

当然， 在企业的整体发展过程中， 影响因素甚多， 就格力而言， 除了企业文化与绩效管理， 企业性质、 行业内容、 市场环境、 政策走向、 员工素质等都在一定程度上对企业的成长产生了作用。同时， 这些因素的相互作用也对企业文化和绩效管理产生了影响。但整体来看， 企业文化与绩效管理的契合度能够反映一家企业的经营状态， 契合度高的企业一般拥有完善的企业文化内容与绩效管理体系， 进而促发企业履行更多的社会责任， 即“拥有良好企业文化的企业承担更多的社会责任”（靳小翠，2017）； 相反， 契合度低的企业则大多难以实现更多的发展目标或承担更多的社会责任。

（二） 研究启示

1. 精准定位企业需求， 重视企业文化与绩效管理建设。在精准定位企业需求上， 首先企业要进行市场调研， 了解目标市场的现状与发展趋势。具体可从客户需求入手， 充分了解同行业竞争者和隐性竞争者的现状与发展趋势， 以差异化和核心竞争力为落脚点， 分析企业可能拥有的发展机会与竞争优势。其次， 在市场调研的基础上， 明确目标客户并显化潜在客户。具体可以按一定标准对客户进行划分， 如性别、 年龄、 职业、 喜好等， 从而实现需求分类与客户显化。再次， 在结合前两者结论的基础上进行内外部自我评估， 明晰企业自身的竞争优势与劣势， 将客户需求与企业需求结合起来进行研究， 制定企业经营发展战略。最后， 将发展战略内容与目标合理布局在企业文化与绩效管理中， 实现多方统一。重视企业文化与绩效管理， 需要企业管理层意识到企业文化与绩效管理在企业经营过程中起到的重要作用， 可以结合相关数据与现实进行展示， 使管理层更加深刻地体会到该内容的影响力； 同时， 帮助企业管理层理顺企业文化与绩效管理之间的逻辑关系， 促使其在理解二者重要性的基础上实现主动联合管理， 即将该逻辑关系进行合理利用， 这将有助于制定更为高效快捷的企业内部管理运作机制， 也有利于企业节约管理试错成本。

2. 优化企业反馈机制， 增强企业内外部信息连通性。企业文化与绩效管理工具相辅相成， 在二者的内容传递与运作影响中， 反馈机制的效率起着关键作用。在明确反馈机制重要性的同时， 一方面需明确反馈目标， 具体可以对客户满意度、 客户忠诚度、 员工满意度、 员工离职率等指标进行量化打分， 并形成一个规范系统的反馈机制； 另一方面， 要达成反馈目的， 即在完成信息高效传递的同时快速实现对应措施推进。首先， 提高反馈的效率， 邮件、 会议、 内部程序软件等工具的使用能够很好地提高信息传递的速度与质量。其次， 完成传递的后续推进， 即在反馈信息送达目标对象之后， 由该对象人群组织实施对相关企业文化与绩效管理工具的操作改进， 以此保证企业内部的走势统一。最后， 基于反馈机制的重要作用， 企业在反馈机制本身的建设上也需要不断进行跟进与创新， 一方面是合理采用内外部环境大资源， 如软件编程、 大数据、 云计算等； 另一方面是在企业实际需求与现有能力间进行合理取舍， 达到相对平衡状态， 以此保证内部建设传导机制的鲜活度。

3. 科学理解绩效管理， 培育企业绩效文化。绩效文化是以绩效管理为基础的企业文化， “企业基于长远发展方向和愿景， 整合公司战略、 人力资源、 财务、 团队建设等， 建立、 完善绩效评价和考核体系， 让员工逐步确立起企业所提倡的共同价值观， 逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化”（胡斌，2010）。结合企业文化与绩效管理之间的关系可知， 绩效文化的出现能够为二者的结合使用提供更为有利、 顺畅的指向与途径。在培育企业绩效文化的过程中， 除了需要多角度、 全方位地拢合企业绩效管理基础与需求， 还需要注意以下三点： 一是合理构建企业愿景， 愿景对企业绩效管理工具的设计与运用有着重要影响， 在树立企业愿景时， 管理者需要在了解企业历史、 现状以及未来预测的基础上谨慎合理地确定。二是畅通双向沟通途径， 在广泛听取内外部建议的同时将决策内容下达员工， 即完成自上而下与自下而上的双重作用轨道， 实现目标的最大化统一。三是適度深化企业文化内容， 即企业文化设计在满足绩效管理内容的基础上， 在深度与广度上进行合理范围内的拔高。比如， 格力在精品战略的绩效管理阶段对应进行“精品文化”建设， 即近乎追求极致的零失误与零次品， 这能在一定程度上提升管理质量水平， 同时有助于企业外部正面形象的树立。

4. 深化企业预测研究， 树立合理企业愿景。基于企业愿景对企业文化与绩效管理具有助推作用的事实， 企业有必要树立合理的企业愿景。一方面， 需明确企业的发展方向与现实基础， 并结合企业经营历史进行深度分析预测， 得到企业所可能实现的经营成果， 从而制定出企业的大愿景； 另一方面， 在前期得到大愿景的基础上， 对愿景进行合理划分与再划分， 即战略性分解， 使其内容与精神能够抵达企业中的每一位员工， 从而更容易为员工所认识和接受， 并更快达成共识。需要注意的是， 无论是在前期还是后期， 企业的愿景都需要充分站在集体意识角度， 体现协作精神， 这样才能更好地被企业多数乃至全体员工所接受。此外， 企业愿景的内容并非固定不变， 但一经确立， 轻易不容更改， 否则易打乱企业节奏， 不利于企业整体发展。如果出现确需调整的情况， 首先应考虑调整细分战略目标内容， 从下至上微调以保证整体愿景的稳定性与正确性。

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（责任编辑·校对： 陈晶  刘钰莹）

【作者单位】西藏民族大学财经学院， 陕西咸阳 712082