优化寿险企业预算管理的路径

施雨薇

企业经营与预算管理相辅相成，预算管理是标尺，衡量经营的科学性，企业参照预算管理，可及时修正运营错误，实现科学化的运营管理。通过预算管理，企业可实现内部资源的合理配置，预算管理还能帮助企业监督经营管理过程，查漏补缺，帮助企业有规划地完成各项经营目标，实现企业经营利润最大化。寿险企业较为特殊，具有业务分散、成本不确定、周期长等特点，融合预算管理是防范寿险企业金融风险的关键措施，两者相辅相成，才能帮助企业稳定前行。

寿险企业预算管理模式的主要特点

一、预算管理严格

寿险产品以保单和合同的形式展示，经营项目为人身保險，受益主体为当事人，只要有生老病死的人身风险需求，都可购买寿险。从本质上来看，寿险为无形商品，企业和参保主体通过合同被连接起来，合同具有法律效应，任何一方违反规定，另一方有权不承担相关责任。参保者需按照合同给寿险企业缴纳费用，保额根据参保者的身体状况、年龄等进行核算，当参保者出现符合合同的风险事件时，寿险企业核实后需立即进行保费赔偿。同时，在销售、管理等企业事务中产生的自我消费越高，企业的成本越高，盈利越低，寿险企业为寻求收支平衡，必须严格执行预算管理。寿险不涉及生产，主要业务是销售，对预算管理相对严格，预算必须全面分析寿险企业的业务特点、保单类型、投保时间等环节，针对可能出现的风险环节，合理规划预算管理方案，以缩减各个寿险企业的自费差异，提高企业经营利润。

二、主要侧重销售预算

销售预算是当前寿险企业降低成本、提高利润的主要方式，即在投保前预算成本费用，寻找企业和参保人之间的平衡点，在保障企业权益的同时，尽量不干扰参保者利益。在销售预算时，统筹兼顾公司整体支出和分公司支出，投保前预算评估应细化到各个部门，甚至细化到每个投保项目中。预算保费从理论上分析是可行的，能够在一定程度上优化企业的经营过程，降低成本。但在实际预算工作中，总部工作者可能对分公司情况并不了解，预算编制会有一些偏差，而且财务预算目标为降低成本，业务销售目标为提高利润、保持高市场份额，财务预算和业务销售总体目标不统一，导致财务预算和业务推动销售费用两者矛盾不可调和。

寿险企业预算管理的实施现状分析

一、预算战略背离发展战略

目前我国寿险企业基本都有长期战略方案，整体运营方向稳定，但仍存在预算管理和战略方案脱节的情况。我国寿险企业在各地区都有分公司，分公司在研读总部的预算管理计划书后，根据当地情况，制定符合自身长期发展的预算规划，并在后期的寿险业务中贯彻落实预算管理条例。分公司在遵守总公司的预算管理规划下，还要考虑分公司发展的短期利益，两者冲突的情况下，寿险分公司会重点关注短期利益，而在运营中长期注重短期利益会导致企业发展偏离原有预算管理目标，导致预算战略背离发展战略。

二、缺乏健全的预算管理组织机构

长期实践证实，预算管理机构在企业预算过程中有着关键作用，该机构的缺失会导致预算信息失真，无法有效反馈和管控寿险企业发展中存在的问题。随着市场经济的发展，寿险企业越来越多地关注到预算管理，但多数企业仅在财务部门中设置一个预算管理分部，很多预算管理仍由财务部门完成，致使预算的权威性无法体现，预算管理难以达到预期目标，财务部门兼管预算管理，也会与其他部门发生业务摩擦，不利于寿险企业的内部管理。

三、预算编制缺乏科学性

当前寿险企业的预算管理相对松散，仍未从粗放型预算转变过来，企业运营中的相关预算，都只进行整体预算规划，无法细化到企业运营的各个细节，寿险企业运营质量受到严重影响，预算编制缺乏科学性。为提升寿险企业的经营质量，必须将预算编制科学化地纳入下一步工作范畴。寿险企业具有自身的商业机密，尤其不能泄露客户资料，因此在进行预算编制精细化的过程中，无法参考同行的预算编制，只能结合企业内部情况分点细化预算编制。个险、团险和银行中介是目前寿险企业承接的主要保险业务，考虑到商业机密，企业无法从保险市场获得充足的调查数据，只能从企业本身经营状况入手，中规中矩地进行预算编制，难以实现个体化预算编制。

四、缺乏健全的预算管控机制

缺乏健全的管控机制，是导致预算管理质量低下的主要原因。寿险企业总公司结合自身经营状况和既往经验，从整体出发制定相应的预算管理体系，但是由于缺乏大量的数据佐证，预算管理体系无健全的管控机制进行调节和监督，导致预算管理体系缺乏弹性。各地区的寿险企业接收预算管理体系后，也无法根据自身的发展情况完善预算管理机制，总公司的管控机制对众多分公司来说，适用性较差，预算管理无法达到理想效果。

寿险企业优化预算管理的有效路径

一、注重预算的战略导向性

首先，注重预算指标编制和企业的内在联系，预算指标编制必须符合寿险企业发展现状。其次，设置预算指标时必须将财务指标囊括在内，同时重点关注和挖掘非财务指标，拓展预算指标范围。再次，预算管理细化时必须和寿险企业各部门职能、运营情况相互匹配。最后，为保证预算管理的正确战略导向，在编制预算体系时需深入分析寿险企业的内部情况，统筹兼顾各个岗位与组织之间的关系，进而构建完善的预算管理机构，以保证预算管理计划的顺利实施。

二、设立健全的预算管理组织架构

预算管理必须具备一套明确的管理组织架构方案，才能顺利实现预算管理的全面协调运转，组织架构中的各个部门应协调配合，共同推进企业的长远发展。组织架构可分为四个等级：第一级，总经理办公室，负责分公司的所有预算事务，具有批示、调整、兑现奖励、审核等多项职能。第二级，预算委员会，隶属于总经理室，对总经理室负责，下辖预算汇总、预算归口等多个办公室。第三级，预算归口管理部门，预算编制、审核控制及报告编写等任务，均属于该部门，从编制预算管理内容到预算执行，所有信息都汇总到归口管理部门，该部门的综合性能较强，事务繁杂，需派遣经验丰富、认真负责的员工担任部门管理岗位。第四级，执行部门，该部门的某些工作内容与归口管理部门重合，因此可联动处理预算管理的相关工作，执行部门的重点工作是执行预算编制、控制预算，其他均为辅助性工作。因此工作人员在工作期间，应分清主次。

三、注重预算编制的多元化，夯实预算管理基础

第一步，合理处理预算编制的时间段。寿险企业常采用纵向管理机制，即“自上而下”或“自下而上”，预算编制要考虑到每个管理环节的时间状况，为各阶段预留充足的时间，包括编制草案、数据收集等多个工作环节，都需要充足的时间才能完成。根据时间轴将预算编制分为准备阶段、编制及审核阶段、确认阶段，不同阶段的工作内容和时长需合理把控：准备阶段，在分公司的年度整体经营目标基础上，预算管理小组初步进行预算编制，形成文本上交到预算管理委员会。预算管理委员会根据企业预算编制的指南，再结合企业经营现状，对预算编制文本进行全面审核。编制及审核阶段，预算管理委员会初步确认预算方案后，由财务、信息技术等部门对预算编制进行细化，结合总公司下发的预算管理体系，制定符合企业发展规划的新型预算编制，可细化到养老、人身意外等多个保险板块，细化后的预算编制交由预算管理委员会再次审核。确认阶段，预算编制方案呈交到分公司管理者处，通过后发往总公司，再次通过后才能在寿险分公司内部使用。

第二步，预算编制内容多元化。寿险企业运营包括出差、产品推广、赔付等多个环节，产生不同的项目费用，不同的项目费用都必须囊括在预算编制内容中，才能实现对寿险企业运营的产出和利润进行精准预算。在预算编制内容中，费用支出和收入预算缺一不可。费用、支出预算必须精准，以保证企业经营能够达到量入为出的基本要求，严禁支出和收入严重不平衡；业务收入预算准确化，深入分析企业运营情况，結合市场、地理位置等大数据，准确分析每个寿险项目的收入预算，避免夸大预算数据。

第三步，科学化编制预算管理内容，现阶段企业常采用滚动预算方式，从业务经费、人员经费等多个方面入手，结合外部因素采用滚动式预算方式编制每个月的企业经营状况，并对企业未来发展精准预测，紧跟市场发展潮流。

四、加大预算管控力度

首先，需提高预算管理机构人员的综合能力，定期培训专业知识，转变工作者的错误思想，认同寿险企业进行预算管理的必要性。其次，财务部门要密切配合预算管理机构的工作，加强预算管理宣传，选拔优秀人才进入管理机构任职，合理配置人力资源。最后，每个岗位员工在入职前，都要阅读预算管理指南，知晓预算管理在企业经营中的重要地位。

五、建立健全预算绩效考评机制

预算绩效考评机制必须保证全面和公正，考核期间严格按照考评机制对预算管理相关工作者打分，寿险企业其他部门员工的绩效应与预算考核结果相互挂钩，奖勤罚懒，激励员工更加积极地参与工作。总公司也需考虑分公司的发展状况，兼顾各地区发展差异，制定竞争力适中的考核机制，不断激励分公司成长，挖掘更多的优秀人才。

在寿险企业的发展过程中，应将预算管理融入寿险企业的日常运营中，提高公司的内外部竞争力，使企业能够提前预测保险市场的发展风向，进而规避寿险企业在产品推广中发生风险事件。目前我国寿险企业的预算管理状况并不乐观，若想进一步发展寿险企业，还需从企业战略导向、组织架构、预算编制管理、考核机制等多方面入手，全面渗透预算管理理念，促使预算管理方案在寿险企业经营中得以顺利实施，进而保证企业的长远、健康、稳定发展。（作者单位：重庆市化工研究院有限公司）