主动破局

习近平总书记指出，推动东北全面振兴，根基在实体经济，关键在科技创新，方向是产业升级。

2023年10月27日，中共中央政治局召开会议，审议《关于进一步推动新时代东北全面振兴取得新突破若干政策措施的意见》。提出要以科技创新推动产业创新，改造提升传统制造业，积极培育战略性新兴产业和未来产业，增强发展新动能。

培育新质生产力的背景下，如何正确处理传统产业与新兴产业之间的关系？

林垚表示，传统产业与新兴产业之间并没有壁垒鸿沟，只要改变了动力、逻辑、范式，传统产业就可以转变为新兴产业。

“我習惯把传统产业和新兴产业看作同一产品的不同发展阶段。比如，风力发电已经有几百年历史了，现在为何成为新兴产业？是因为背后支撑的技术进步了。”中国一重科技部管理总监朱琳说，找准产业所处的生命曲线阶段，有助于在战略布局时作出更加科学的决策。

“事实上，新质生产力是在生产力不断发展、居民需求扩展和生产方式创新的基础上产生的，其以一般生产力发展为前提，同时又超越一般生产力，两种生产力存在着互补关系。”复旦大学经济学院教授高帆表示。

实践中，东北地区国有企业坚持两端发力，积极应用新技术新手段，推动传统产业高端化、智能化、绿色化发展，甚至演变为新的产业；以传统产业转型升级为新能源、新材料、先进制造等战略性新兴产业提供广阔应用场景和基础支撑，二者相互促进、有机统一。

以新带旧也好，化旧为新也好，不难看出，科技创新是新质生产力的核心要素。相关企业深刻认识创新的核心地位，把创新贯穿于各方面、全过程。而在创新的背后，离不开机制改革与管理提升的双轮驱动。反过来，新质生产力的逐渐形成，也对生产关系不断提出新的需求，驱使相关企业不断完善上层建筑。

传统产业转型升级：智能化低碳化高端化

2023年12月，占地460平方米，集数据采集、信息监控、协同操作、生产协调等功能为一体的本钢板材冷轧总厂智能集控中心在本溪建成并投入使用，并在鞍钢集团范围内首次实现了冷轧全工序集中管控，使生产操作和技术人员快速掌握全流程信息，数据统计工作量下降60%，有效提高了生产运营的整体水平。

中国社科院经济所所长黄群慧认为，和数字经济结合，是现有实体经济转型升级的方向。“如果把握不了这种大势，就不能在发展中掌握主动权。”黄群慧说。

《国资报告》记者在采访中看到，产业数字化改造正在为东北国有企业的传统生产力插上腾飞之翼。

打开电脑，由沈鼓设计生产并分布于全国不同地方的压缩机组运转情况一目了然。“我们借助传感、数据处理与状态监测技术推出了‘沈鼓云系统，实现对用户机组的在线监测和故障诊断，为企业生产保驾护航。”沈鼓集团测控技术公司诊断服务部负责人王慧介绍。

“数字化转型是当前所有业务工作的基石。”中国一汽红旗品牌运营委员会副总裁兼体系数字化部总经理门欣说。一汽集团通过云孪生思想在业务的应用，打造了一汽云工作台。“这就相当于把线下的生产流水线搬到云上，不仅可以实时记录，还能及时反馈，推动生产工艺和流程的优化。”门欣说。

对生产工艺流程进行数字化改造，还有一个显而易见的好处，就是把关键核心岗位的知识沉淀在平台上。“以往我们的技术体系高度依赖于个体，一旦某一个高端人才离职，会给企业带来很大麻烦。把人的要素数据化之后，就能很大程度上减少人员变动对企业技术更迭的影响，这对东北地区的国有企业意义尤为重大。”哈电集团副总经理刘清勇表示。

门欣也认为，云平台的推广，可以把常见的技术差错进行系统呈现，并提供标准路径和有效工具，创造了一条让年轻人快速成长为优秀工程技术人员的科学捷径。

对于用户来说，数字化改造意味着消费体验的进一步改善。

哈电集团电机公司科技创新部经理范寿孝表示，电机公司从十年前开始推进电力装备的智能化，实现智能监测、智能诊断、智能控制、智慧检修。“这样电厂就能实现由计划检修向状态检修转变，减少现场值守人员，提升幸福感。”范寿孝说。

不过，与流水线、大批量生产的汽车、手机等行业相比，诸如一重、哈电、沈鼓这样的小批量、定制化产线的数智化改造，难度显然要大得多，成本回收周期显然也更长一些。

“如果仅靠一重自身的力量，改造起来会很吃力。还是要依靠其他在这方面走得快的央企来带动我们。但如果他们抱着以此盈利的目的而来，那我们可能也很难承受。”中国一重战略规划与投资部总经理李志杰说。

通过智能化对传统产业改造的同时，东北的国有企业也在积极推进绿色化改造。

“我们现在正在把火电领域的近零排放技术，应用到工业领域的锅炉生产之中，助力环保、化工、水泥等行业的绿色化改造。”哈电集团锅炉公司副总经理魏国华说。他也希望有关部门能够出台政策，更好支持上大压小、上新压旧，有利于助力“双碳”目标的早日实现。

钢铁行业是碳排放大户。为了提升绿色化水平，鞍钢集团累计投入资金约230亿元，完成超低排放改造项目390余项。先后探索了氢冶金技术、新型炉料技术、铁钢界面节能低碳技术、冶金轧钢油泥和含油污水协同处理技术等一批先进技术，并重点发力废钢资源再利用。

“未来两年，鞍钢集团拟投入超100亿元，进一步推动超低排放改造提挡加速，推进鲅鱼圈钢铁分公司率先在辽宁省完成超低排放改造公示。”鞍钢集团战略规划部管理总监郑开耀表示。

推进产业高端化，也是东北国企发力的重要方向。

中国一重在高强度、轻量化、智能化上下功夫，全方位提升大型铸锻件极限制造实力，获取更多的高端产品市场。成功研发“大型热连轧机改进型弯辊及横移装置”等先进技术，掌握了“华龙一号”“国和一号”“玲龙一号”等全系列核电产品制造技术，核反应堆压力容器、千吨级以上锻焊加氢反应器、高端冶金成套装备等重点产品市场占有率始终在60%以上。

沈鼓集团积极调整商业模式和产业发展结构，发展高端装备和服务型制造。已经具备年产180万吨乙烯、140万吨PTA、2000万吨炼油，500万方LNG、天然气长输管线、大型清洁煤化工、大型航空试验风洞等装置用压缩机组、大推力往复式压缩机，EVA超高压往复压缩机，以及国核一号、华龙一号核主泵等重大装备的研制能力，填补了200多项国内空白。

“东北企业普遍面临着运输成本更高等不利因素，在普通产品的市场竞争中处于劣势。尽管我们也要持续推进降本，但终究会有穷尽。”本钢科技创新部经理黄健说。在此背景下，只有走高端、精品路線，才能在市场上立于不败之地。“这是我们必须走的道路。”黄健说。

依托主业优势去培育新产业

推动传统产业转型升级的同时，东北国企在培育战略性新兴产业方面进行了深入思考和探索。

“这一轮东北振兴，不是在原有产业结构上做产能调整和融合创新，而是强调要对原有的微观基础进行裂变重组，通过重构产业生态、重组要素资源，从而构建起具有东北特色优势的现代产业体系。” 吉林大学中国国有经济研究中心主任宋冬林说。他建议，国有企业必须将发展战略性新兴产业、开辟发展新赛道作为着眼点。

哈电集团副总经理刘清勇认为，未来谁占领了战略性新兴产业和未来产业的制高点，谁就是最后的赢家。

战略性新兴产业和未来产业包括多个领域，如何从中找到适合的发力方向？《国资报告》记者在调研中注意到，立足传统优势，向前适度延伸，是东北国企的普遍做法。

近年来，吉林省属国企吉林化纤把握风光能源装机规模迅速上升的风口期，加快碳纤维原丝、碳丝、编织布、预浸料、拉挤板、热场材料、缠绕气瓶等领域的开发，着力解决制约碳纤维应用的“卡脖子”技术问题，促进碳纤维产业融合集群发展。目前，碳纤维原丝国内市场占有率达到90%，60%的碳纤维源自吉林化纤。

对于中国一汽而言，战略性新兴产业的主要落脚点在新能源智能汽车。其中，在一汽解放，则采用两路并行的发展战略。一方面积极布局电池为主的新能源车型，一方面开始推进氢气发动机、氨气发动机等零碳燃料内燃机车型。

鞍钢集团依托自身优势，在钒钛等新材料方面积极布局。作为东北地区最大的煤焦油生产企业，鞍钢集团还打算进一步向下游延伸到碳材料等领域。“鞍钢既要成为先进钢铁材料的创新先驱者，也要成为新兴领域的产业孕育者。”鞍钢集团战略规划部管理总监郑开耀说。

近年来，哈电集团已经在抽水蓄能等新能源装备制造方面占据了先机。为了进一步加快战略性新兴产业的培育速度，哈电集团所属的哈电科技，积极整合三大动力厂优势技术，专注于研发前瞻性产品。比如，哈电科技“双碳”所正在积极推进吸附二氧化碳储能发电技术研发，数字装备所正在研发电力装备动力岛的智能控制系统，船舶动力所正在推进纯电动力船和园区能源管理系统的研发。

为了更好布局战新产业，中国一重提出了“6+1”的产业布局，其中6是高端装备、专项产品、高端材料、工程与国际贸易、现代制造服务业、新能源开发与利用，1就是战新和未来产业。具体来说，包括开发碱性电解槽制氢装备、深海装备、深地装备，新一代“人造太阳”核心关键装备制造技术等。

“前不久，我们在此前战略规划的基础上进行进一步聚焦，形成了‘3+N的战略规划：高端装备、工业服务、核电军工，以及新能源。”沈鼓集团副总裁、董事会秘书金娜说。凡是涉及能量转换的，都会涉及压缩机。因此，沈鼓集团在新能源的储能、节能、氢能板块有着广阔的成长前景。

依托优势产业进行强相关布局的同时，相关国企也探索了一些弱相关规划。比如，一重和鞍钢在为新能源产业提供装备、原材料的同时，分别组建了公司，开发新能源。

在数字产业化方面，东北国企也有相关谋划。

“我个人认为，如果三年不能形成数字化产业能力，以后就没有机会了。”林垚说，鞍钢集团旗下有鞍信公司等5家信息化企业，在完成鞍钢集团自身智能化改造之后，应该向宝信集团学习，冲出鞍钢去开拓业务。

2023年前10个月，鞍钢信息产业公司新签合同额7.7亿元，其中鞍山钢铁以外合同占比达到38%。在钢铁行业严峻的市场形势下，该公司预计可以完成鞍山钢铁下达的全年任务指标并阶段性超越利润指标奋斗值。

门欣认为，中国一汽开发出云平台之后，基本就掌握了制造业智能化改造的逻辑。“汽车生产是制造体系中最复杂的，尤其发动机是工业皇冠上的明珠。我们有能力，也有义务推动单体产品衍生为一套具有更广泛场景应用价值的复杂系统，为更多企业数字化转型提供支撑。”因此，目前中国一汽开发了一套培训课程，正在编写相关的专业书籍，也有一批企业前来交流。

在深化机制改革中提升创新效能

无论是推动传统产业转型升级，还是布局战略性新兴产业和未来产业，都离不开科技创新这一核心引擎。人才是推动科技创新和产业发展的核心力量，也是新质生产力的关键因素。

中央财办有关负责人表示，加快培育新质生产力要塑造适应新质生产力的生产关系。通过改革开放着力打通束缚新质生产力发展的堵点卡点，让各类先进优质生产要素向发展新质生产力顺畅流动和高效配置。

“新质生产力体现为企业面对新市场需求而开展的产品、技术、产业、模式创新，在制度层面，形成企业持续开展这些创新的激励体系，对新质生产力的促进和形成就举足轻重。”复旦大学经济学院教授高帆表示。

为了更好调动科研人才的创新积极性，东北国企积极把握国有企业改革三年行动的机会，充分用足国家政策，优化内部创新资源，搭建更大平台；调整考核分配政策，收入向关键岗位和科研一线倾斜；拓展晋升通道，让科研人才有更广阔的成长空间。

尤其是中国一汽、中国一重，近几年在推进三项制度改革方面积累了“先改主席台，再改前三排”“全体起立，竞聘上岗”等行之有效的经验，得到了广泛的关注和认可，充分说明了东北国企并不缺乏市场化改革意识和能力。

比如，刘伯鸣原是中国一重水压机锻造厂的一名普通工人。多年工作中，他在技术改进方面积累了丰富经验，取得了一系列突破。2018年，经过公开竞聘，刘伯鸣当选水压机锻造厂副厂长。这种打破身份界限的改革引发了广泛关注，也让刘伯鸣和他的同事们干劲十足。

2022年，中国一重召开集团历史上首次人才工作会议，出台《关于加强和改进人才工作的指导意见》，从15个方面提出47条具体举措，构建更强竞争力的人才制度优势，进一步激发包括科研人员在内的各类人才的工作积极性。

为提升创新效能，东北国企进一步把市场机制与创新体系进行嫁接融合。

2022年9月30日，哈电集团将原来的集团研究院改制为哈电科技公司。“2019年—2022年，研究院的投入产出比不足4%，成果转化率很低。”哈电集团哈电科技党委书记、总经理车东光说，根本原因在于，科研人员选择方向时，与市场对接不够，很多成果没有经济效益。

为了增强科研人员的紧迫感，更好地实施利益捆绑，哈电科技平时只给干部发放70%薪酬，员工发放80%。年底责任状完成后统一发放剩余部分。此外，成果转化后的净利润40%—50%发放给各所。“收入要靠自己挣，这种意识已经深入人心，大家的积极性明显上涨。”车东光说。

中国一汽科技创新管理部建立技术攻关“揭榜挂帅”机制，2023年围绕新能源、智能网联、智能制造等领域设置12个项目“榜单”，项目总资金2.2亿元，成功吸引了研发总院、工程技术部、解放公司、奔腾公司、模具公司等10余家分子公司单位积极参与“揭榜”，最终8家单位成功“中榜”并签订项目责任书，预期产出关键核心技术80余项，申请专利210余件。

鞍钢集团制定了《鞍钢集团科技创新重点攻坚工作实施方案》，高密度、系统化实施了《鞍钢集团优化科技管理提升创新能力指导意见》等一系列科技管理配套制度、人才激励政策，对重大科技成果扩大配套奖励范围、提高奖励额度。鞍山钢铁探索知识产权作价入股和职工持股激励，落实关键人才中长期奖励机制，出台《专用索具技术科技成果转化实施方案》。

“我个人认为，治理机制改革是其他机制性改革的基础。也就是说，股权多元化或者混改，对于研发人员的激励效果会更好。”林垚表示。

在这方面，沈鼓集团进行了深入持续探索。

2022年，在此前完成所属企业混改的基础上，沈鼓集团引入国家先进制造产业投资基金二期作为战略投资者。同时，按照与战略投资者同股同价原则，同步引入251名高管、核心管理和技术骨干员工持股，通过持股平台持股2.9%，并坚持员工持股向科研技术人员倾斜，技术人员占持股人数超过30%。

“我们研究院和设计院技术部门的专家们比集团高层领导的工资还要高。”沈鼓集团科技管理部部长伊洪丽表示，通过对核心骨干人员实施股权激励，实现了核心骨干与企业利益捆绑，充分调动了大家的工作主动性。

中国一汽战略与合作部副总经理牛艳滨认为，随着新质生产力的发展，对生产关系带来的影响可能不是优化，而是颠覆。“这就倒逼我们必须持续推进内部改革，才能适应新形势新变化。”牛艳滨说。

目前，国务院国资委正在修订完善经营业绩考核办法，更加突出科技创新考核导向。同时，国务院国资委提出，东北三省一区国资委、地方国企也要改变固有的业绩考核模式，大幅增加创新权重，合理设置具体指标，引导东北国企强化内在价值、长期价值导向。

以管理跃迁提升资源配置效率

生产力决定生产关系，生产关系影响生产力发展。随着新质生产力的逐渐发育，对东北国企固有的管理理念、组织结构、行为路径带来了明显冲击。

适应新需求，把握新契机，以管理提升跃迁增强内部资源配置效率，成为东北国企的一致选择。

《国资报告》记者采访调研发现，东北国企在管理方面的变化，集中地体现如下方面：一是管理理念升级，更注重科研投入，更注重价值创造；二是管理架构优化，更注重整体协同性，更注重反应敏捷性；三是管理路径跃迁，更依靠数据和平台。

“再穷不能穷创新，再苦也要抓质量，再累也要抓服务。”哈电集团董事长曹志安表示，哈电集团把科技创新摆在公司发展全局的核心位置，加强党对科技创新工作的领导。先后出台了《关于加快推进哈电集团创新发展的决定》和《加快推进科技创新发展的实施细则》等一系列制度安排，持续加大投入，保持年投入强度5%。

“科技创新首先要积极服务国家战略，同时也要以科技创新推动产业创新，创造经济效益。”鞍钢集团科技发展部副总监徐盛宇说，为了提升科研投入的价值创造能力，鞍钢集团在科研项目实施中，重视产、销、研多部门协同。“专家对科研项目立项评审时，熟悉市场的销售人员要参与把关。设计指标时，不仅关注技术本身，还要考虑产业化问题。”徐盛宇说。

中国一重科技部管理总监朱琳认为，提升科技效能，离不开科技部门管理能力的提升。他说，之前对科研工作的考核，是立足于科研项目立项、过程监督、结题评价考核等业务的线性流程展开，更有利于管理部门的监管。以后要从管理到服务转变，从提升产出能力角度解决资源优化配置问题。

“更重要的是，不要紧紧盯着一个个单独的项目。要聚焦如何通过科研项目提升能力建设，把成功项目背后的支撑因素梳理沉淀为可复制、可推广的模式、经验，长期发挥指导作用。我认为企业科技部门的管理一定要朝着这个方向努力。”朱琳说。

科技创新往往周期很长，考验管理者的耐心和战略眼光。

比如，從“十二五”初开始，沈鼓集团就开始研发核电领域的相关产品，累计投入20多亿元。在此期间，核电板块持续亏损，直到2021年才开始盈利。目前，沈鼓集团已经生产出了全球最大的屏蔽主泵，2023年前10个月的订货量已经达到15亿元，核电已经成为沈鼓集团新的增长点。

随着市场竞争的持续加剧和数字化转型的深入推进，对东北国企的内部管控带来了更高的要求。

比如，建厂于新中国成立之前的本钢，产能从1949年的生铁4.48万吨，逐年增长到当前的近两千万吨。由于本溪地区四周皆山，本钢的厂房只能沿着太子河不断“打补丁”，上下游之间布局不合理，能耗大，是造成吨钢成本过高的重要原因。

本钢战略规划部总经理庄权华说，鞍钢重组后，本钢在现有基础上尽可能推进产品线优化分工，让规格相近产品集中分布。同时，改变了此前延续十年的分销模式，召开了销售商大会，力争把直供客户比例提高上来。“这样就能把客户需求与生产密切联系起来，减少市场价格波动的影响，更精准地把握客户需求，实现提质增效。”庄权华说。

在中国中化，为更好保障国家粮食安全，中化环境牵头，系统集成了先正达、MAP等兄弟公司在环境科学、生命科学、材料科学等方面的综合優势，解决土壤治理与开发利用的错位和资金缺口等问题，在东北多个地区探索打造可持续的盐碱地修复模式，取得了突出成效。

在航空工业沈飞，依托航空工业沈阳所的“技术超市”和航空工业沈飞的“集团公司技术转移中心东北分中心”，积极搭建科技成果“供给端”到“需求端”的桥梁通道，利用区域优势盘活行业内技术资源，不断加速科技成果转化速率。

增强管控，提升战略协同的同时，东北国企充分把握数字化转型的重大契机，缩短管理流程，提升市场活力与反应速度。

在中铝集团所属的东北轻合金有限责任公司，过去，遇到紧急合同时，东轻公司的生产计划人员需要去车间现场沟通，多方对接新排产计划。现在，只要有新的销售订单，智能生产系统会根据可用成品库存及中间品库存信息，自动匹配成品、半成品和原材料，并提供自制或采购建议。

在鞍钢所属的朝阳钢铁，依托于不断深化的智能化改造，开始启动市场化改革3.0版本。

此前，朝阳基地下辖能源、炼铁、炼钢、轧钢4个生产厂，各厂之间的数字连接有断点，彼此之间的信息不对称。目前，朝阳钢铁建设了数字中心，分设4个岛，4个环节的所有生产信息都无差别、无滞后、无变形地呈现在数控中心，消除信息壁垒，打破生产界面，优化管理流程。

“上游对下游的需求，生产对市场的反应，认知会更加准确、及时。”林垚说，这导致很多管理层级的存在就没有太多必要，扁平化成为大势所趋。下一步，朝阳钢铁要在改革中取消厂这一级，直接由公司管理作业区。

2023年4月起，中国一汽在对生产流程数字化改造的基础上，开始对管理流程进行数字化改造，通过把自然语言翻译成代码，把239个集团级制度分解为8244个管理要求，146万个管理要素。

“以前我们出台了很多文件，但是这些文件是否适用，落实如何，我们掌握不够。”中国一汽体系数字化部副总经理、改革办主任刘俊说，把管理制度解构为要素之后，这样就能嵌套到业务规则中，进一步穿透到规范人的行为中，实现从管制度文本到管人的行为，大幅提升管理效率，降低管理成本。“这就是数字化的独特优势，也是真正的新质生产力。”刘俊说。