经营学校文化

李希贵

编者按 本刊第2期和第3—4期发表了关于学校文化的系列文章，在读者中引起较大反响，编辑部收到大量来信、来稿。随着讨论的深入，探讨的重点从对学校文化的理解与反思，深入到学校文化的建设与经营及其对学校、学校成员的发展的本体意义等深层次问题。本期编发的几篇文章从不同角度呈现了当前学校文化建设理论与实践探索的现状，供大家交流与借鉴。

长期在学校工作的人们大都看重学校文化的建设，却往往没有认识到学校文化的经营。其实，和许多事情一样，经营与建设同样重要，经营之下的学校文化才有可能增值，也才有可能不断创新并始终成为师生们的精神追求。

把学校文化“股份制”

我做高密一中校长的头几年，正是学校规模急剧扩大的时期，学生不断增加，新员工也越来越多，当时的一个统计发现，新近5年加盟学校的员工竞超过了全体员工的55%，如果除去职员、工人只计算教师的话，5年内的新教师竞占到了教师总数的六成多。在这样一个群体里，如何尽快地使人们认同学校文化，并躬行实践，成为我們工作的一个难题。越是历史悠久的学校，人们往往越是感到学校文化距离自己十分遥远。于是，怎么把大家认为距离自己很远甚至虚无缥缈的学校文化演绎为每个人生活、事业甚至生命的一部分，对我们是一个严峻的考验。我们的切入点就放在了把学校文化“股份制”上。这个道理其实也挺简单，传统留下来的学校文化是前人留下的“集体财产”，，尽管她蕴涵着前人的智慧、热忱与依恋，但对今天校园里的人们来说，不可能有先辈们刻骨铭心的体验，听则姑妄听之，说则姑妄说之，但这个“集体财产”到底与自己有多大关系，显然与我们的期望相去甚远。

我们的工作就是在整合、嫁接、提升学校文化的基础上，让大家“入股"，让他们感受到在学校文化的“蛋糕”里，有我的“糖”、你的“面”、他的“盐”，饱含着你的创造、他的坎坷、我的辛劳。在确立学校育人目标的时候，我们在把过去学校文化中的有关内容展现给大家的同时，希望大家在其中融入自己的智慧，赋予学校目标以新的时代内容。我记得那一年我们的教代会和学代会是放在同一段时间里召开的。从1800多人的手，上，我们收到了近3000份提案，把这些提案汇总、讨论，再汇总、再讨论，已经没有办法统计是经过了多少个回合，也没有办法弄清楚哪些内容是出自谁的手里，但有一点是大家普遍认同的，那就是最后敲定的结果，全校的每一个师生员工都是她的作者，每一个提案都成为新的学校育人目标形成的重要支撑。历史上留下来的学校的“集体财产”，过去只有校领导们挂在嘴上的那些常常被教师们认为是“口号”的有些“空洞”的东西，终于“卖”给了我们每一个人，并成为大家自觉躬行实践的指南。后来，我们又以同样的思路，搞了一个“给校训找100条理由”的活动，师生们你10条，我8条，最后竟然汇集了几百条之多，我们把这些“理由”认真筛选整理，将内容和作者公之于众，成为学校博物馆的“一级馆藏"，而作为作者的师生们，也理所当然地成为校训真正的“股东”。

让学校文化“上市”

曾经很奇怪英国伊顿公学的招生办法，本来只是一所中学，孩子到13岁才能入学，可学校招生处却要求家长，孩子一生下来就必须报名，否则便不再受理。没到学校访问时，总感到校方有些故弄玄虚，颇有些不以为然。到英国考察，来到这所国际名校访问后才明白，学校打的是文化战略牌。伊顿的培养目标十分明确，这所曾经走出17位英国首相的学校，在大不列颠及北爱尔兰的上空打出一面鲜明的旗帜，就是要倾力培养全英各界的领袖人物，塑造领袖的风范，锻打精英的品格，陶冶绅士的情操。这不仅是伊顿人的追求，精明的伊顿人还要把这一切变为伊顿未来家长的追求。于是，伊顿文化靠着她“领袖摇篮”的品牌，轻而易举地在全英国甚至全世界“上市”，她的“股民”就是未来的学生家长。那些望子成龙的家长们，从孩子一出世，就开始“购买”伊顿文化的“股票”，并且用这种文化去“滋养”自己的孩子，理所当然地成为伊顿公学的兼职导师，他们为这一文化的“专列”保驾，为这一文化的篝火添柴，甚至为这一文化的宏扬而呐喊。从出生到13岁，在还没有跨入伊顿的足足13年的时间里，伊顿未米的学子们，就已经在伊顿文化的怀抱里潜移默化地成长。学校文化一旦“上市”，远比在校园里的威力大得多。

我在高密四中的时候，曾在学校大门的两旁赫然写上了“怕苦累莫入此门，图轻松另寻他处”两句话，我们把它叫做学校警言。一个时期，这两句话成为我们学校招生范围内人们的一个重要话题。我们深深知道，我们的学生来自农村，来自农民的家庭，如果他们连苦累都不敢面对，那么，他们不仅不会有一个现实的出路，更不可能有什么灿烂的未来。而这一文化要得到学生的认同，首先要得到社会尤其是家长的认同。于是，利用各种机会，借助各种场合，向招生范围内的人们出售学校的“苦累文化”成为我们学校发展的一个重要战略。“买到”四中“苦累文化“股票”的家长们，饭桌旁，床头边，又将之转送给了未来四中的学子。家长喜欢跟孩子们说的一句话常常是：“连这点苦累都不能吃，怎么能上四中读书呢？"所以，每年新生入学之后，学生进入角色特别快，锻打自我，磨练意志，追求卓越，很容易成为他们的自觉行动。我清楚地记得，有一位女生，在开学带来的第一个笔记本的扉页上写着这样两句话：“苦，是我们的弟兄：累，是我们的姐妹，与苦累同行，是我们人生的底色。”当然，四中的文化不仅仅是苦累，但有了这样一个文化做基础，学生的成长便变得顺畅而自然。很明显，仅仅在校园里经营学校文化，远没有把学校文化“上市'来得实惠，对比之下，人们更容易看到“上市”后的巨大效益。

为学校文化“创造市场”

很佩服那个在荒岛上推销鞋子的推销员。当他来到荒岛上，发现那里的人们全都光着脚从未穿过鞋子时，与那位同去的颓丧着立即返回的推销员相反，他马上给总部发回了一个振奋人心的电报。在他看来，“这里的市场太广阔了”。因为，他将从第一个人做起，让他们统统穿上鞋子。从这个意义上说，这样的市场前景不是太诱人了吗？

同样，在一所学校里，一位校长能不能像那个推销员那样，为文化找到市场，创造市场，不仅取决于他的眼光，而且还取决于他的胆略，他的智慧。

谁都知道，学校到什么时候都应该是平等、民主的圣地，特别重要的是，师生的平等，对塑造未来民主社会的合格公民越来越显得举足轻重。可是，我们的教师需要这种文化吗？他们真的希望在这种文化背景下工作吗？千百年来的“一日为师，终身为父”式的“师道尊严”，已经在校园里深深地扎根，你怎么才能让大家心悦诚服甚至心旷神怡地穿上这样一双民主、平等的“鞋子”？

我记得当时我们学校文化的“市场开发”是从制度建设开始的。譬如，我们那个聘任班主任的制度的修订，在原有的四个级别之外，又增加了一个新的级别，叫做“辅导员"。什么样的人才能够成为“辅导员"呢？我们规定，当一个班级所有工作的最终决定权全部从教师手里转到学生手里的时候，这样班级的班主任才有可能被聘为“辅导员”，这是我们对班主任最高水平的奖赏。不民主、不平等，又怎么可能成为这样的班主任呢？于是，我们全力推销的东西变为大家竭力追求的东西，平等、民主、交流、对话、协商成为大家工作的必需品，机制最终带来了大家的自觉。从“必然王国”到“自由王国”其实不过一步之遥罢了，对那些没做到的学校而言，只是没有找准路子而已。