销售经理如何“号令”天下

2004-09-23 07:34郝志强
中国市场 2004年9期
关键词:号令主动权流动

郝志强

类型:销售管理

关键词:主动权 流动

很多销售总监是否都有这样一个苦恼呢?——我在公司是负责全国市场销售的,但很多地区的销售经理不听号令,我该怎么办?怎么才能让他们听我的?

是不是还有销售经理觉得自己的业务员不够听话?

在任何公司,上司天生就比下属强势,所以上司要对下属慈悲为怀,宽容为本,才能换来下属的忠诚。孔子说过:君使臣以礼,臣事君以忠。上下级之间出了问题,要靠沟通来解决,而不是使用一些办法和权术。怎样“掌”握你的销售下属呢?

1、缩小销售区域。分公司经理不服总公司的号令,一定是在业绩上出色表现,有业绩作为基础,或有很稳固的靠山。而地盘小的分公司,即便业绩再好,占公司整体的份额也有限,从这个角度上来看,销售区域的划分是越小越好。总公司要让分公司之间形成竞争关系,如果厦门分公司做好了,可以兼并福州分公司,甚至可以扩张到汕头来。在分公司之间为了业绩而生存斗争的过程中,总部就能掌握主动权。所以在销售管理中,区域划分的思路是,从一开始就不要把销售区域划大,而是在满足销售的情况下,越小越好,不断的让他们兼并和扩张才是好办法。

2、派新人跟随,缓慢切换。销售队伍体系要是一潭活水,流动才是正常的,因此要不断招聘新经理,不断提升销售主任为经理,不断“逼走”老经理,形成一种不进则退的文化。可以进行分公司总经理资格的竞选,优异者作为分公司总经理的候选人。但为了避免新人上手的困难,避免今后出现内部腐败,要遵守异地任职的原则。

3、建立人人可替代的管理体系。站在管理的角度上,一个聪明的经理要打造管理的体系,作到下属都是可以替代的,这种替代不是要把他们都换掉,而是一种状态。总部要把命运掌握在自己手上,或掌握在一个团队手上,而不是某个人手上。不要给分公司总经理对财务经理的任命权,只有行政管理的权利,而财务经理反过来,对分公司总经理有财务监督权。业务方面的事情,由分公司业务经理和总部销售部门之间联系,不必通过总经理。总经理基本上被架空,成为了一个形象,一个代表公司的管理监督者。在一定程度上可以在分公司形成总经理、业务经理、财务经理“三权分立”的有效制衡。

4、用政策来做导向。总部只靠口号来推动分公司是不可能的,要把需执行的指标列入到考核中来,和分公司的利益挂钩,要把这些指标放在分公司每个人的考核指标中,完不成指标的人,在利益上就要受损害。如果连续完不成,就要考虑换人。在对销量的考核上,也要用任务完成率来比较业绩,而不单用绝对数额,单纯的任务数量,没有可比性,而完成率,可以体现不同分公司之间的真实差距。这样总公司也少受到销量大的分公司的威胁,而达到控制大局的目的。

5、不接见、不理睬、不重视。如果下属调皮捣蛋的程度很微小,还属于可以改造的情况,就要让他有所震动,认识到总部的权威,总监的权威是不可侵犯的。那就两个月都不给他电话,即便他给你电话汇报工作,也是简单地听着,口气比较冷淡。开会也不主动叫他发言。即便他发言完成,也不要太多的评价。也就是说把这个人“冷冻”起来。在这样冰冷的环境下,下属往往会希望上司骂自己一顿。“冷冻”可以促使他反省,不执行公司的号令是错误的,上司是不高兴的,让他反省自己到底是错在什么地方。

孔子说过:有教无类。管理上也是这个道理,面对不同的下属,就要使用不同的做法,不管用什么办法,只要能达到下服从上司,按照公司的意图做事,就算是达到了目的,就都是好办法。

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