“刀锋”易贤忠

刘　猛

非流通股股东向流通股股东每10股送3股，再加上非流通股股东在减持时间、价格方面上的一些承诺，七喜股份的股改方案只能说是中规中矩，但公司董事长易贤忠仍感心痛不已，他的态度是支持股改是一家上市公司应尽的社会责任，但他却没有将自己名下的股份流通出去的愿望，“我的兴趣就是做企业，而我的企业很出色。”

几年前以黑马姿态出现的七喜如今已进入国内PC行业的前五名，并继而在中小企业板上市，但七喜一直将自己定位为3C产品专业制造商，而不将自己笼罩在高科技企业的光环下。也正是这样的定位，七喜才敢于进入那些市场竞争异常激烈，甚至有些日薄西山之意的行业，如早先进入的台式机业务，募资投入的笔记本、液晶显示器项目，以及手机、MP3等。

“别人看起来是夕阳行业，但我却认为那是个成熟的市场，有稳定且不断增长的市场需求做基础，制造类企业就会生存下来”，易贤忠仍是用切蛋糕的传统方法阐述自己的观点，制造业虽然在整个产品价值链中获得的是薄薄的一片，但由于基数大，最终的利润也很可观，關键就是成本控制。而在这方面，易贤忠刀锋锐利。

纵观七喜发展的轨迹，它走的也是贸工技之路，而在竞争异常激烈的IT行业，七喜设计了一个具有竞争力的产业结构。1997年以前，七喜当时并没有马上做电脑，而是从代理电脑零部件开始，并最终获得SONY软驱、光驱等电脑周边设备和SAMSUNG硬盘的中国区独家总代理，这在中国IT界是独一无二的。正是借助这些国际知名品牌，借助她们的强大品牌和巨额的市场投入，七喜以最小的市场投入为自己建立起了强大的营销网络，而且还打造了自己的品牌，提升了自己的行业地位。1999年，七喜才推出了自己的HEDY牌PC，开始从贸易向实业的转型。借助SONY和SUMSUNG建立起来的销售渠道，七喜电脑在不到一年的时间内完成了HEDY牌PC的全国销售网络建设，一举进入国产PC前5强和中国电子信息100强企业．而此时七喜的营销人员还不到30人，经营费用在同行业内最低。为降低采购成本，2001年七喜开始大规模的兴建工业园从事PC零部件的制造，延伸企业边界。七喜先后办起了机箱厂、电源厂音箱厂、显示器厂、模具厂、注塑厂等计算机部件厂。这些厂生产的产品除了保证供应自己的PC厂外，还以“大水牛”品牌在DIY市场上销售。由于七喜本身PC机的需求量，在加上这些配件的销售渠道和SONY光存储以及SAMSUNG硬盘的销售渠道完全相同，产品一上市就能达到一个基本的市场占有量。七喜的综合资源使这些部件厂在很短的时间内就能达到满负荷生产，使得生产的边际成本最低，同时配件的生产也有效降低了PC的采购成本。以机箱为例，按现在年产PC50万台计算，仅包装和运费每年就可降低1000万元成本。

易贤忠认为，七喜的企业形态有别于其他的PC厂商，它围绕着PC从事了代理、制造和品牌营运的三块业务，这三块业务又互为补充，有效地控制了生产成本并弥补了规模的不足。“尽管七喜的PC目前每年只有50万台，但如果将七喜每年销售的配件组装成PC，那七喜在中国的市场份额就应该排在第二位。”

对于具体的PC产品，易贤忠仍是“我对成本控制有一套”，他认为最重要的三环是：成本、品质、服务。成本包括材料成本和物流计划成本，因为价格天天跌价，如果不把物流控制好，那你就白干了。易贤忠一直主张要把PC的品质做好，他的理由是，一旦品质不过关，必然带来服务成本的提高，因为初期低价格带动了市场，厂家必然错误估计需求，大量生产，结果顾客的反馈已经开始出来，低品质降低了产品声誉，产品滞销，带来物流成本成倍增加，越发得不偿失。由于对服务成本的考虑，七喜采取有别于很多企业以农村包围城市的做法，而决定走中心城市的营销策略。易贤忠的道理很简单：产品去到某个地方，服务必须跟进，但是现在周边市场对于电脑的消费是很有限的，往往是一个小城市一个服务点就是围着十几、几十台电脑转，而电脑维修是高智能服务，投入成本不是家电维修所能比的。“PC没有技术，但是PC是不可以乱来的”，易贤忠说。

即使在上市募得资金之后，七喜仍是“节俭”度日。公开资料显示，在已完成的液晶显示器、笔记本电脑两个募资项目中，七喜共节约资金投入近亿元，这在国内上市公司中实属罕见，“因为我们的原则是不会引进虽然先进但生产出来的产品市场份额小且造价昂贵的生产线，而是引进实用性强且能立即产生效益的设备，再加上采购时机、谈判技巧等一些技术性手段，省钱也是水到渠成的。这样一来，企业的设备维护、折旧费用也可以降下来”，易贤忠还强调一点，“股民的钱交给我们用来经营，我们也不敢乱花啊。”

虽然以制造见长，但七喜仍然将一些产品外包给其他企业生产，如目前销售势头良好的笔记本电脑就是由一家台湾企业在做，“目的还是控制成本，以目前七喜笔记本电脑的市场份额，我们自己做的成本要高于外包，等市场规模上去了，规模效益体现出来了，我们就会自己生产”，可见成本控制已根植易贤忠骨髓。

正是由于易贤忠的刀锋锐利，七喜的销售毛利率一直稳定在7—8％之间，净利率在3-4％，与国内同类上市公司相比，体现了较高的管理能力；在净资产收益率方面，公司22．36％的近三年平均净资产收益率大大超过国际22家同类上市公司9．39％的平均水平。

对于外界质疑颇多的手机、MP3项目，易贤忠坦承“目前产业竞争异常激烈，我找不到更好的出路，我进入一个产业的目的就是为了赚钱，而能否赚钱的关键是看有无相关资源和人才，而这两个领域，七喜有资源和人才。”对于多元化，易贤忠的原则是可以冒险，但是不能冒太大的险，尤其不能拿自己的身家性命去冒险。其实七喜每年会拿出利润的一部分做试探，虽然做了很多事是失败的，但有这两件事是成功的：一是七喜每年投资一点钱做生物科技研究，已经投了接近十年了，虽然还没有产生效益，但有一个市场前景巨大的项目已取得阶段性成果，即将进入关键阶段。

另外就是买了几块地，其中在珠江边上的那块地，当时只花了几百万，现在就要上亿了。在开发区还有一块200多亩地，当时只花了不到2000万，现在可能就要1个多亿才能买到。“这两块地一卖，我帐面上的净资产就会成倍提高”，但易贤忠却不打算这么做，他要把这两个项目变成七喜的利润奶牛，“珠江边的地我已转让出一部分，我们准备用转让款建一个低价酒店；开发区的地则用来建造一个类似孵化器性质的工业园区，既可以入股好项目，也可以获取稳定的咨询、管理费用。”

易贤忠坚持认为传统企业也具有成长性，而企业的成长和人的成长一样要循序渐进和具有欲望。而七喜的欲望是不仅仅满足赚取制造利润，也要加大技术开发的力度、目前在七喜的收入利润构成中，ODM的比重稳步提升，公司的研发人员已达到400人，拥有各项专利技术30余项。2005年半年报显示，如果计入技改投资，公司R&D投入超过9000万元，同比提高100％以上。