中冶集团：新板块运动

李万全　李文治　齐冬平

·个人档案·

杨长恒，现任中国冶金建设集团公司董事长、党委书记，1968年毕业于西安科技大学、教授级高工、中国管理科学院资深院士、西安建筑科技大学兼职教授以及中国国情研究会终身研究员。他曾任上海宝钢冶金建设公司党委书记、宝钢集团副董事长兼冶金工业部宝钢工程指挥部常务副总指挥、冶金工业部建设协调司司长，现兼任中国冶金建设协会会长、中国矿业联合会副会长、中国建筑业协会副会长、中国国际跨国公司研究会和中外企业信用联盟副理事长、美中经济合作组织中国首席企业家、中国企业文化促进会副会长等职。在几十年的工作实践中，他积累了丰富的企业管理和工程管理经验，具有很强的战略决策和组织协调能力，并结合工作实际不断进行理论研究，先后发表过多篇学术论文，荣获多项国家级和省部级科技进步特等奖和一等奖。

战略创新引领着中冶集团构筑起四大产业板块，将在时空的交替变化中演绎出一个惊世骇俗的非凡，那就是中冶集团要在2010年前跨入世界500强。这正是其心有多大，舞台就会有多大。

如果是突发奇想，那也是深思熟虑的爆发。杨长恒在2004年参加完《财富》杂志论坛后不久，毅然决然提出了中国冶金建设集团到2010年要进入世界500强且排位不低于400位的大胆设想！

不是所有人都能深谙他的战略。毕竟，中冶集团下辖70多个子公司，在岗职工近10万人。人们掐指盘算，怎么也没算到中冶集团居然还敢在世界500强的位置上去选个座号！

或许，倒还真是不识庐山真面目。

但杨长恒的心里确成竹在胸。因为在他的锦囊妙计里，胜算的秘诀只要一一道出，就会让人感到幸福来得太突然。

是突然，当然也是必然。自1999年中冶集团致力于脱困扭亏起，企业在市场经济大道上就开始一溜烟儿迅跑，营业收入从当初的125亿元到2004年上升到538亿元。从2005年起，杨长恒的战略创新构建起了集团四大产业板块，新板块飞速运动划亮了又一个惊人数字：2005年集团主营业务收入达到了688亿元。有底气才有胆气，因为在2005年最新公布的企业排名中，中冶集团已位列中国企业500强的第39位、中国大企业集团第25位；企业MCC品牌荣获“中国品牌国际市场创新奖”和打造自主品牌方面“中国最具影响力的知名企业”称号。今非昔比的中冶集团有胆量与实力与世界500强一争高下！

“清醒”“糊涂”也有时

脱困、振兴、提升，这三个阶段的战略实施一步一个台阶、一步一次飞跃，不能不说既得益于董事长杨长恒的睿智思想，也得益于他对自己的准确定位。

那还是在1999年之前，中国冶金建设集团背着沉重的历史包袱陷身在市场竞争的旋涡里难以自拔，年亏损额上亿元，企业20多万职工加上近100万家属嗷嗷待哺，生存出现严重问题。杨长恒上任时第一句话就告诉总经理：你干今天的事情，我想明天的事情。职责划分泾渭分明。

中冶集团董事会在中央企业中成立较早。雏形的国有企业董事会犹如一艘探险航船，总是在陌生的激流险滩中寻路而进。董事长兼党委书记，这一格局如何规范运作杨长恒总是在渐行渐进之中寻找科学之路。在大事上清醒把关，在日常事务上“糊涂不问”，这是杨长恒身为董事长给自己界定的基本准则。但有一条他会当仁不让，那就是对关键的涉及全局的事情与细节具有否决权，也就是当在执行过程中如果出现问题时他要过问，必要时他能够否定。他哲学地看待决策与执行问题。世面上流行有两本书，一本叫《战略决定成败》，另一本叫《细节决定成败》。这两本书他认为应该合起来讲，就是无论战略决定成败还是细节决定成败，其前提是决策正确与否。当决策正确时，战略就决定成败、细节就决定成败。因此，作为董事长就是对关键的问题、关键的细节要过问、要管。他戏称如果和尚念经把嘴念歪了、成了歪嘴和尚念经，那就需要管，就要把歪嘴纠正过来。如果董事长在这一点上不去把握，或者把握不好那就属于失职。正是由于作为董事长的杨长恒在“大事”面前智掌乾坤、在“小事”面前“难得糊涂”，使中冶集团在应对市场经济的挑战中正确决策每一项大事、认真处理好每一个关键细节，赢得了千帆竞争中的一个又一个胜利。2005年底，中冶集团董事会工作已经国务院国资委批准作为中央企业试点单位之一正在全面推开。

善断“今”与“明”

今天想好明天的事，那么今天到明天如何过渡？当他从上海辗转到京城时，思绪的海洋曾卷起千重浪。国务院各级领导的期待、企业数十万职工及家属的企盼，让他深感此行使命的非同寻常。当时中冶的突出问题是亏损，企业不能扭亏脱困，一切皆“白搭”。

今天对明天的研究，大约要占杨长恒所有工作时间的50%以上。他思考的问题总是在四大范围内反复权衡。第一就是对企业的“扪心自问”。自己有哪些不足，有哪些想做而没做成的事情？这是杨长恒首先考虑的事情。中冶是老牌中央企业，传统优势自然不少，但这不是沾沾自喜的本钱，少想自己的长处，多想自己的不足，企业才有可能汲取教训、日臻完善。第二就是对竞争对手的“冷静看待”。竞争对手的强项有哪些、长处在哪里，他们在哪些方面比自己强，自己如何避短扬长？第三就是“放眼世界”。搜索经济社会的发展机会，分析哪些是自己能做和可能做的，搜到了就要敢于去实践。机遇是寻找和创造来的，决不会无故空降而来。第四就是“琢磨理论”。无论想己、想人、想社会，眼光与智慧都来自理论，因为理论是创新的源泉，理论决定观念，观念决定思路，思路决定出路。没有理论创新就不会有行为创新。今天干什么，明天做什么？总经理干好今天的事，算他恪尽职守；董事长想不好明天的事情就是玩忽职守。集团公司由过去的平移延伸式发展向创新提升式发展迈进，按理说，过去“平移延伸”成绩很大，但向创新提升发展，有没有可能性，可能性有多大？带来的问题是什么？客观上需要企业怎么办？这就须要解决一个理论问题。因此，理论对于企业一把手来说很重要。美国人善于学习和创新，他们因为学习而包容（知识丰富了），因为包容而智慧，又因为智慧而敢想，因为敢想而创新。而我们有的人却反其道而行之，常常是因为学习而包容，因为包容反而变得呆了。在企业，杨长恒提倡不管你文化有多高，关键在于要把知识用活。他诙谐地举例说一些相声演员，他们的文化并不高，但是他们能把语言有效组合、灵活驾驭，不少的话如果用常人来说就没有味，但通过他们的口说出来就产生了笑料，就有了效果。用活知识、科技兴企，这一点杨长恒颇为看重。中冶集团在进一步完善以技术中心为龙头的技术创新体系中，加大对技术创新的资金投入，先后取得了有色院多晶硅还原炉技术研究、宝冶建设的高炉快速安装技术和应用先进液压技术吊装大型钢构工艺、中冶赛迪的大型计算机分析软件和三维设计等一批科研成果。中冶集团由此获得国家科学技术奖推荐权，成为冶金和有色行业惟一可以企业名义推荐国家科学技术奖的单位。

今天想好“明天的事情”，正是因为杨长恒的深谋远虑，中冶集团从1999年起只用了两年时间就搞定了“明天的事情”，实现了脱困扭亏。从2001年起，杨长恒又把“明天的事”定格在“振兴”上，集团用了4年时间，以主营业务收入翻两番的佳绩站到了中国大型强势企业的前列。从2005年起，杨长恒又把“明天的事情”锁定在攀登世界500强的高峰上，打算再用6年时间来完成这一宿愿。能否如愿我们将拭目以待，但从目前集团公司发展态势上看，要喝庆功喜酒那只是迟早之事。

核心竞争力核心复苏

企业核心竞争力是什么？核心竞争力的核心又是什么？搞不准这一点，企业就很难有大的作为。杨长恒对此心领神会。他接手中冶集团时，整个集团一盘散沙、包袱沉重、极不稳定、问题严重。怎么办？人成为整个问题的中心。

以人为本是解决人的问题的关键。但杨长恒对“以人为本”却有着深刻认识。

企业讲以人为本，首先追求的是价值、实现财富增长，如果企业仅仅为人而生存，企业就不再是企业。企业以人为本就是要用企业的目标，充分调动人的积极性，在实现企业目标的同时实现个人价值，用实现个人价值来调动人的积极性与创造性。因此，企业招员工进来，首先不是为你个人的发展而要你来的，而是让你为企业发展服务的，如果你的发展方向服务不了企业发展，那就得“走人”，或者将你塑造成企业需要的人。所以，企业以人为本的根本就是使人积极、主动、创造性地为企业服务，实现企业的目标；同时，在这个过程中个人也得到应该得到的东西和充分的发展。企业抓以人为本，干部是重点，而干部中领导班子又是重中之重，因为领导班子的竞争力决定了企业的竞争力。企业核心竞争力是什么？就是领导班子的竞争力。如果企业领导班子没有超过其它企业领导班子的竞争力，这个企业肯定就没有竞争力。俗话说：将熊熊一窝。如果一个企业人也不错、设备也不错、技术也不错，但其领导班子没有强有力的竞争力，一样搞不上去。那么，竞争力的强弱靠什么来维系呢？杨长恒瞄准的就是 “责任”。一个没有责任的企业、没有责任的领导班子，这个企业永远不会有竞争力，因而永远也不会成功。由此他锁定：企业核心竞争力的核心就是责任！责任心强、或者责任心弱、甚至没有责任心，其差别相当大。一个再好的企业，如果责任心差了，或者没有责任心，这个企业肯定会垮下去的，它会比弱的企业更没有战斗力。如果责任心很强，那么弱的企业可能变强，强的企业会变得更强。这方面，过去太多的经验教训没让杨长恒掉以轻心：抓企业就要从抓责任心入手！

要使中冶集团走出困境进而振兴、提升，杨长恒出手三招，从抓“三心”开始，让整个企业管理的落脚点都放到强化“三心”上。首先是干部的责任心。干部的思想松懈与责任感弱化，是导致企业陷入困境的重要原因，因此必须强化干部“责任心”，务必使每个干部尽职尽责。其次是员工的信心。企业缕缕的挫折已经让员工丧失了前进的信心，得过且过的现象普遍存在，必须努力恢复与增强他们已经流失的“信心”，让他们在既正视困难的同时更要看到未来的希望。其三是集团的“万众一心”。干群齐心、上下同心、各单位心联心，形成全集团一盘棋思想，剑锋所指大家就会再所不惜地向目标冲击。

杨长恒的“三心”唤起了人心，为企业注入了新生。当董事长令箭发出之后，集团公司全面明确和落实责任目标，细化责任内容，建立责任目标体系，坚持责任目标的挑战性与可能性相结合、资源配置与责任配置相结合，不断把增强责任目标和责任内容、企业责任和个人责任的科学性与激励性从高层不折不扣地幅射到基层，把责任分解与配置推向科学合理的纵深。一时间，“责任如山”在中冶人心里扎下了营盘。数年间的风雨兼程，中冶人艰辛地践行“责任”内涵，逐渐品尝到了这一内涵带给企业如蜜般的甜头。中冶集团的经济规模与竞争力从2000年“225家最大全球承包商”排名79位，到2001年上升为68位、2002年上升为58位，到2005年站在了第27位的辉煌处。中冶集团由此荣获方圆标志认证中心评选的“管理优秀奖”，同时还获得国家有关部门或团体颁发的“2005年度全国和谐劳动关系优秀企业”、“中国企业文化建设示范基地”和“中国十大文化推动力企业”以及“中国企业文化十大最具影响力企业（榜首）”荣誉称号。

“摊大饼”岂能一成不变

杨长恒有个形象的比喻，他把过去几年中冶集团的快速发展比喻成“摊大饼”。过去，国有企业由于体制机制的历史原因，本身优势如休眠的刺猬，虽有攻击能力却没有伸展开来、发挥出来。杨长恒的到来，其重要绝招就是运用规模效益战略，将面团发酵后用“赶面棒”一一铺开，“平移延伸”，先把企业经济规模做起来，以规模效益突破发展“瓶颈”。但是这种“摊大饼”的发展是有局限的，因为面团虽越摊越大，但却越摊越薄，当摊到极限时就会破裂。企业发展如斯。要解决这个问题，务必重新考虑发展模式。

创新提升式发展模式被集团公司提到了重要的议事日程。

中冶作为中央企业，其潜力与实力无可厚非，但力往哪儿使、劲往何处出？如果按部就班企业肯定没有前途，倘若一味好高骛远那只是一场美梦，必须结合中冶实际创新发展模式。而创新的结果是提升，既要实现能力上的提升，又要实现发展层次上的提升，没有这种提升，创新即便再新最多只能是穿新鞋走老路罢了。

2003年9月，在宁波召开的中冶集团管委会第五次会议上，杨长恒提出了由平移延伸式发展向创新提升式发展转变的重大决策，以创新提升作为集团发展的发动机，以做强做大、持续发展为基本战略，以长富久安的共同愿景引领全集团走向新时代。2004年，集团公司步入发展首年，结构调整进入深层次领域。2005年集团建立起了以四大板块为支撑的发展新模式。

发展靠创新牵引，创新凭观念领航，观念创新加正确决策，就等于战略创新。杨长恒以2010年集团进入世界500强为共同愿景向全集团发起了冲锋号。

观念创新、战略创新、制度创新、技术创新、机制创新、功能创新、结构创新、人力创新和文化创新为主要内容的创新体系支撑着“四大板块”新模式迅速向国际国内市场伸展开来。

中冶的“四大板块”，把“EPC工程总承包”、“资源开发”、“技术装备制造”和“房地产开发”与自身实力和社会资源有机地结合起来，追求从过去完全依赖市场发展转向自主开发、主动出击的新的发展模式上，力求增强集团公司更大的竞争能力与赢利能力。

在“EPC工程总承包”这一块，集团公司将收缩拳头使之伸展有力，以改变结构、提高科技含量和经济附加值为出发点，其收入规模进一步做大，并增强适应市场能力和持续发展能力。具体战略是：提高非钢工程比例；提高海外市场比例，要由现在的3%提高到20%左右；努力寻找并跻身新行业的工程市场；加强工程中的资本运作，丰富经营方式；增大工程服务、工程咨询等内容；供应链的纵向延伸与横向拓宽相结合等。将“工程”这一块蛋糕做到800亿元规模。

在“资源开发”这一块，集团公司将加大投入力度，把它做成中冶栋梁产业。目前中冶在境外开发的金属及非金属矿山，已经拥有数十亿吨的矿产资源；在缅甸、俄罗斯投资的纸浆业，将弥补国内纸浆需求的部分缺口。这一系列项目的开发实施，将使中冶集团指日可待地坐上中国黑色和有色金属资源企业的头把交椅，成为中国资源类企业的排头兵。

在“技术装备制造”方面，中冶汲取了过去“一次性制造安装后再无第二次业务”的经验，力求在自主开发上形成拳头品牌，并努力使其产业化；尤其对核心部件的制造、技术总成和关键的非标设备制造，力图使之凸显个性。这样，集团既抓总成，又抓开发和成套采购，形成一条完整的供应链，如此既保护了知识产权，又推进了技术产业化，大大降低了成本，增强了产品竞争力。届时，集团将跻身中国最大装备制造企业行列。

而在“房地产开发”上，中冶将借助企业在规划、设计、施工及相关服务方面的优势，并整合其它社会资源，组建了由京津唐地区房地产开发资源整合而来的中冶新奥房地产开发有限公司，成为集团一级子公司。随后，集团又稳步推进房地产板块全国化战略，相继组建了中冶新奥（南京）房地产开发有限公司和中冶新奥（武汉）房地产开发有限公司，上海、西南等地区房地产开发也正在稳步推进。集团力争在今年进入全国房地产开发前10强，到2010年，进入全国前3强。

中冶集团“四大板块”的全部到位启动，将彻底改变企业昔日在狭小市场上单打独斗的发展格局，企业抗风险能力大大增强。按杨长恒的说法，社会发展需要科学发展观统领，企业发展也必须遵循科学发展观思想，离开了这条真理企业就不可能有大发展。事实上，中冶集团这些年来一直践行这一观点，变压力为动力，变动力为主动，变腐朽为神奇。2005年，全集团资产总额同比增长29%，达540亿元，净资产同比增长33%，从业员工劳动生产率由过去不到7万元上升到70万元，实现利润超过年计划159%，利润增长速度在资产总额超过500亿元的中央企业中位居前列。

社会责任“走出去”

内河“淡水鱼”必须游向大海，成为畅游五洲、咸淡皆适的“两水鱼”，这是杨长恒在讲到中冶集团实施“走出去”战略时的一句笑谈。中冶不能困于内陆的狭窄之区，其触角必须伸向国门外。而国外天高海阔的市场何处下手？杨长恒把眼光聚焦到了资源丰富、市场潜力巨大、发展前景看好的亚非拉地区。

事实上，资源相对贫乏的中国，只有通过国际间的经济合作，打造稳定的资源基地，建立相对稳定的资源供应渠道，才能确保国家的经济需求与发展，也有利于促进资源所在国家的发展。杨长恒深谙国家“走出去”战略的思想和实施经济外交政策的内核，感受到了作为一个企业务必要为国家分担政治经济忧愁的负担，承担起义不容辞的社会责任。

中冶集团是集科研开发、咨询设计、设备制造、施工安装、进出口贸易及相关技术服务等于一身的完整产业链的企业，所具备的优势有能力开展国际经济合作，所承担的社会责任促使他们务必考虑项目所在国人民的利益，并给他们带来看得见摸得着的好处，从而赢得对方认可与信赖，使合作成为可能。中冶的六大优势主要表现为：一是具有多专业、跨行业的业务特点；二是建立了一整套具有中国特色的企业文化体系为支撑的科学管理机制和制度，具有最能吃苦、组织性最强、最守时和最能顾全大局的作风；三是成本较低，具有价格竞争优势；四是有人力和智力资源优势，在公司9万多员工中，近5万是管理及技术人员；五是有以庞大的国内市场需求为依托；六是有政策优势，政府将在融资以及其它政策方面给予大力支持。

集团公司在巴布亚新几内亚投资6.7亿美元并控股85%的镍钴矿，是中国目前在境外投资的最大工业项目，每年可向国内提供3.2万吨金属含量镍（约占目前进口量的一半）和3000吨左右的钴；在巴基斯坦租赁经营的山达克铜金联合企业，一年就可向国内输送1.5万吨铜；在缅甸投资建设的堪称该国现代化水平最高的纸浆厂，受到缅甸政府和人民的高度赞扬，其产品返销国内，供不应求；集团公司还将开发俄罗斯远东地区，投资20亿元兴建一个年产30万吨的木浆厂。这些企业不但为当地解决了大量就业人员，还增加了所在地丰厚的经济收入。对于这种投资开发，中冶通过互利合作、优势互补，为他国资源出口提供市场，促进了双边经贸合作，为人民就业提供机会，为当地社会进步和改善人民生活创造了条件，给当地国带来了巨大的好处，因此，这一系列合作受到了项目所在国欢迎。2005年3月，当杨长恒代表中冶集团与巴布亚新几内亚当地政府签约时，受到了其总理迈克·索马雷以特别贵宾的方式给予的热情接待。在南太平洋地区，中冶集团还积极与当地政府和企业进行多项合作，从侧面遏制了台湾势力在这一地区的渗透和拉拢。对此，杨长恒态度十分鲜明：企业不能只做讲钱的“经济动物”，应该更多地考虑国家利益，担负起更多的社会责任。中冶集团的“走出去”行动成为中国企业走向海外的开路先锋和成功典范。

实施“走出去”战略，设计、研发实力是重要支撑。中冶集团在有色金属研发上过去一直是“短板”，要走出去必须突破这一瓶颈。今年1月，中冶集团将实力雄厚的中国有色金属研究总院纳入麾下，成立了中国恩菲工程技术公司，为中冶集团大举进攻全球有色金属开发市场奠定了技术与人才基础。2005年，集团公司新签海外工程合同金额14亿美元，同比增长62%，创造了集团历史的最好水平。

进军世界500强，杨长恒在“戏法人人会变，奥妙各有不同”之中似乎领略到了修身、治企、平天下的奥妙。即便在面对获得的“中国品牌国际市场十大杰出人物”、“中国自主品牌建设十大领军人物”、“中国十大功勋企业家”、“十大中华经济人物”、“中国企业文化十大风云人物”等诸多荣誉时杨长恒依然心若止水，因为他深知：山外有山，天外有天。事物运动没有停息，中冶四大板块运动仍将快马加鞭！

（责任编辑：晶 晶）