商业模式的结构化解读

石　泉

商业模式一词最早出现在50年代，伴随着新经济(网络经济)的崛起在上世纪90年代被广泛使用和传播，时至今日已经成为企业管理领域最为热门的词汇之一，出现的频度极高。但是对于商业模式的理解却千差万别，关于它的定义仍然没有一个公认的版本。可以这样说，任何一个管理概念都没有“商业模式”那么多的解释、含义和

管理学大师彼得·德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

商业模式逻辑思维的起点

商业模式虽然与新经济有着密切的关系，但把商业模式局限于新经济领域显然过于片面，任何一个在竞争中能够生存的企业，必然有着自身特定的商业模式。从本质讲，商业模式就是企业如何赚钱、如何获得利润维持生存与增长的方法，也就是我们通常所说的企业赢利模式、营销模式。从财务角度讲，赢利不过是企业的收入扣除企业的各种运营成本和费用之后的盈余，如果用基本的财务公式来表示则为：利润=收入-成本与费用。概括地讲，利润的实现和增长只有两种途径：增收、节支，用著名的“战略地图”来解读，就是增加收入的机会、提高客户的价值、改善成本结构、提高资产利用率。企业关于商业模式的逻辑思维便可以根据这个直观的公式层层的展开。

<案例1>

汇全是一家文化用品经销公司在当地市场非常具有实力，年销售额超过亿元，在做批发(分销、团购)的同时又开了几家专卖店。比较强势的竞争对手有七八家，也在同时做批发(分销、团购)和零售(专卖店)，虽然大家代理的品牌有所不同，但产品并没有什么太大的差异性，进货的方式也大致相同，小部分产品是现金结算，大部分采用账期方式。由于当地市场的竞争焦点集中在品种与价格上，汇全所经营的品种逐渐递增至近千种，价格随着市场行情也不断低调，造成企业的利润逐渐下滑，一年到头除了一大堆库存外，基本上没有什么盈余。为了改变现有的窘境，汇全在一位做过咨询的朋友帮助下，对每一个品种的赢利状况逐个进行了分析，结合自己的客户关系和供货关系的状况，最后只保留了四十多个具有很好赢利性的品种，并对其余品种的库存进行了清理。随着品种的减少，汇全有了充裕的资金加大了保留品种的进货量，现金方式加进货数量的增多，进货价格降低不少，同时品种的减少也使得管理成本、仓储和库存损失等运营成本也随之减少，商品的销售价格也极大地降低了，竞争能力自然增强了，企业的赢利水平当年就有了非常大的改善。中间还有一个小插曲，汇全当初还担心品种的减少会降低专卖店的吸引力，也做好了关闭部分门店的准备，集中精力做批发，结果令人有点意外，由于具备价格上的竞争优势，门店的批零业务反而比以前好了。

<案例分析>

案例1是一个非常直观的案例，参与竞争的各个企业的商业模式是趋同的，加之产品的同质化，增加新的品类和降低价格成为竞争的主要方式。用财务模型来表示：

利润=单项产品的售价×销量-采购成本-营销成本-管理费用

在这种商业模式之下，增加收入的途径是扩张经营品种和提升销量，然而在竞争中，由于赢利模式的趋同，收入很难实现增加，因售价在降低而销量无法在短期内大幅提升，或者说收入增加的幅度无法抵充成本(包括库存损失)提升和售价降低带来的损失。“汇全”对以财务公式为基础的赢利模式分析发现，现有模式无法使自身摆脱竞争的困局。最终，“汇全”通过实施“减法”而成功构筑了自己“独特”的赢利模式，当然这种独特性是相对竞争对手而言的。具体的调整有两项：一是割舍赢利性差的品种，以降低营销成本和管理费用，二是通过增加保留品种的采购量和现金付款的额度来降低采购的成本，两项措施使自身商业模式成功转型为“少品种、低进价”，从而自身获得了竞争优势。

案例1是一个非常简单的引导性案例，对于制造企业和服务企业来说，财务公式还必须根据企业的运营现状和行业竞争环境进行一层层的分解，比如制造企业的收入，可以分解为“销售数量×单价”，这两项又可以按照品类、区域、渠道环节等要素进一步细分；成本项可以细分为采购成本、制造成本、营销成本、人力成本、分销(渠道)成本等，这涉及到供应链管理、生产管理、营销管理、人力资源管理、分销模式等事项。因素细分的目的在于分析出影响企业赢利能力的关键环节和要素。应该说，企业任何的运营活动最终都会反映财务数据上，我们以财务模型作为商业模式逻辑分析的起点并不是玩数字游戏，而是通过财务模式一层层将影响企业“赢”利能力的要素象剥洋葱一样挖掘出来。

商业模式：从利润到竞争力

<案例2>

“丰田模式”享誉业内外，其竞争优势主要体现在生产管理上；沃尔玛的“天天低价模式”横扫很多国家的零售领域，物流和信息管理是致胜的关键；“戴尔”在短短几年内异军突起，坐稳行业第二把交椅，在于其分销渠道的变革，以“直销模式”取代行业通行的分销模式；小肥羊餐饮连续几年在国内餐饮业排名第一，在于其借鉴了西式快餐麦当劳的“连锁模式”；以波导为代表的本土手机制造商虽然一度以“深度分销模式”在手机行业超越了跨国公司，因跨国公司采用了同样的模式而迅速败退；格力依靠与经销商共同组建的销售公司在空调行业的寒冬2005-2006年始终保持增长率第一，“格力模式”的生命力成为业内外讨论的热点话题；格兰仕微波炉的“反OEM模式”使自己在行业内占据了半壁江山。

虽然我们是以财务模型作为商业模式解读的基础，虽然我们说商业模式是探讨企业如何获得利润的赢利模式，但需要明晰的是，研究商业模式的本质目标在于如何构建企业的竞争优势和核心竞争能力，利润只是企业商业模式运作的结果，或者说是表层目标。

通过上面财务模型的分析不难看出，商业模式内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链。虽然商业模式关注的是企业竞争优势和核心竞争能力的构建，但并非是指在整个价值链条上构建竞争优势，这几乎是不可能完成的任务，我们可以把企业整个运营流程分为三个流程段：供应链——企业内部运营——分销链，只要在其中任何流程段中的任何一：个环节构建了竞争对手无法在短期内复制的竞争能力或优势，企业所构建的商业模式就是成功的。

商业模式：从环节到体系

如同上面那些耳熟能详的商业模式，如果企业在价值链中的某些环节构筑了竞争优势，便可以形成自身独具特色的商业模式，但并不是说企业只关注在这些环节就可以了。企业的运作是一个体系，同样商业模式是一个体系，各个环节之间有着错综复杂的关联。要想在某些环节构筑自身的竞争优势，必须相

关的环节协同运作。世界著名的咨询机构就是从体系角度对商业模式下的定义，根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：一、商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；二、商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

从体系的角度看，将商业模式作为资源整合的一种方式也未尝不可，这也是部分专家对商业模式所下的定义。这种整合是以构筑竞争优势为目标，以某一个环节为核心，系统地可以聚焦于企业外部的供应链、分销链、内部运营流程。有些企业则将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利润的业务作为核心业务，围绕这些业务功能培育专业化能力，对于那些不能提供竞争优势或对利润不能发挥关键作用的业务功能，则由外部的专业合作伙伴来实现。外包也是资源整合的一种方式，在专业化分工的大趋势下，越来越多的企业开始采用这种资源整合的方式。

商业模式的战略性命题及创新方向

在商业模式的探讨中，企业必须对三个战略性命题进行清晰的思考，这是企业获取营收的基本前提：“在哪里、针对谁、运用什么方法、提供什么产品”。“在哪里、针对谁”指的是市场(顾客需求)细分和目标市场的选择，解决的是企业竞争领域选择的问题“提供什么产品”指为目标顾客提供具有什么样价值组合和关键价值点的产品，解决的是企业产品(品牌)定位问题，产品(品牌)定位有两个基本的内涵：一是产品要能够满足目标消费者的需求，也就是要同企业的市场定位相匹配；二是产品要能与竞争者相区隔，或者产品有独特的卖点，或者品牌核心价值具有差异化“运用什么方法”指的是企业采用什么样的分销模式使产品到达消费者的手中。市场细分与目标市场定位、产品与品牌定位、分销(渠道)模式是从收入角度延伸出来的企业商业模式的三个关键命题。

某种程度上说，商业模式可以成为检验战略可执行性的分析工具商业模式的变革也会关联到企业的战略选择。

目前中国的绝大数行业都已进入了同质化竞争的时代，商业模式的趋同也是一个重要表现。产品的创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造需要长时间的积累，无法解决燃眉之急，商业模式的创新就成为目前中国企业积极探索的一个方向。但目前比较集中在分销(渠道)环节，比如格兰仕借鉴“格力模式”也开始与经销商成立合资营销公司，自建渠道；TCL移动取消分公司回归总代等等。

另一方面，商业模式本身就具有动态的特性，商业模式的创新必然能给公司带来一定时间内的竞争优势，但随着竞争环境的变化，企业必须及时对商业模式进行变革，中国手机品牌的没落就是一个明证。

就如同战略的探讨一样，商业模式的创新也必须围绕着顾客价值来进行，“多快好省”是衡量成功与否的标准。除了通过分析找到创新的方法外，移植其他行业成功的商业模式是一个不错的方法，利用新技术也是可行的方向，互联网已经改变了世界，商业模式之所以与新经济联系如此紧密，是因为他们首先发现了互联网的价值，在这方面传统行业大有可为，戴尔模式、沃尔玛模式的成功同样是利用了新技术。