员工胜任力的３６０度评鉴

陈志维　葛　旭

胜任力对企业的价值是巨大的，能够为人

力资源管理的选、训、考、用、留等领域，整合搭建起共同管理平台，并使用统一的管理语言，以提升管理效率。同时可以将企业有限的资源集中到与绩效关联最大的项目上，让每位员工都清楚：“为达成公司愿景与战略，应具备何种能力?目前缺乏何种能力?如何做才能达到标准?”等问题达成统一的认知，以达到集中、有效运用资源的效果。

多维度反馈绩效

胜任力是一组与卓越绩效具有高度相关的可观察行为，这些行为背后的人格特质倾向、内隐性特性(态度、价值观、动机)和外显性特性(知识、技能)共同决定了个体的具体行为表现。在企业中，人们的日常工作极少是孤立完成的，而是在同其上司、同事、下属、服务客户的交互中完成的。因而，员工的胜任力行为会被不同的人观察到。若要真正评估出一个人是否表现出胜任行为，或者对他表现出的层级和频率进行观察和评量，由与其工作发生关系的人进行360度测评是最好的方式。根据不同的情况，可以设计各种多维度评量。

对于个人来讲，多维度的评量对进行训练发展与生涯规划也有极大的帮助。由于成年人的行为是受内外两股力量作用而发生，即外部情景和内心的态度。胜任力模型从外部提供行为的框架，指导员工应该表现出哪些行为。多维度反馈的结果，可以进员工对于自我优缺点的了解，尤其是“自我认知的自己”与“他人认知的自己”之间的差异，促使内心态度转变。要想有效的改变人们行为的趋向，就必须先设法改变人们的态度。传统的结果导向的目标管理，极少能为内心态度的转变提供依据，更多的是从外部给员工施加要求与压力单方面逼迫员工改变行为。

360度维度的构成

一般而言，360度维度评鉴的主体可以由五个方面构成：

1、自我评估：被评鉴人按照胜任力模型，对自己的行为表现进行评鉴，是获取员工自我认知的依据。

2、服务对象：在工作流程链中，与被评鉴人发生关系的角色，如果不易按照职位划分，即可以服务对象参评，以确保流程链的完备。例如，秘书的评鉴人不仅要包括老板，还应包括各个部门的主管，这些主管即不是他的下属也不是同事，作为服务对象参评就不会出现遗漏。

3、直属主管：让被评鉴者了解自己被主管观察到的表现，以及自己在团队中的横向比较。

4、团队同事：团队工作被许多企业所采用，他们之间比较了解，甚至比直接主管更了解对方的胜任行为表现，因此，对这类工作方式，团队同事的评鉴更有针对性。

5、直接下属：受到权利距离的影响，公司很难从基层员工那里收集到一线主管的领导、管理胜任力的反馈，而这些反馈是企业人事决策的重要依据，对于一线主管的职业生涯和培训辅导尤为重要。直接下属最有机会观察到被评鉴入的领导管理行为，因此评鉴回馈提供了非常直接的参考。

由五个构面进行综合后，并对各个构面进行比较，可以得到直观、客观的评鉴结果。就个人层面而言，可以发现“不同人眼中的自己”之间的差异性；就企业层面而言，得到了全面了解员工的途径。

360度评鉴的导入与运用流程

360度反馈评价在国外企业得到了广泛的应用并取得了良好的效果，但在国内毕竟是一种创新，如果没有充分做好导入准备，评鉴可能会达不到理想的结果，所以我们在实施360度反馈评价时要确保企业已经具备了实施360度反馈评价的条件。在导入阶段首先要获得高层管理人员的支持与协助；其次，要使参与者对这项管理活动充分了解；第三，在实施前要在员工内部营造积极、公正、开放的文化氛围。实施360度评鉴毕竟是一个绩效管理活动，企业内部的员工会产生自然的抵制，这与其他绩效管理活动没有差异。因此企业在导入时，需要格外强调这种模型与传统绩效管理的差异。

360度评鉴的流程由三个重要阶段组成：测评准备阶段，在这个阶段主要需要确定测评人员、发展测评问卷、测评前说明会，如果采用IT化测评还要进行设备调试；测评实施阶段，主要包括实施评鉴、评鉴问卷回收、出具分析报告，若借助系统，可在评鉴的过程中直接生成分析报告；评鉴回馈阶段，主要包括评鉴结果应用、拟定个人行动计划、进行追踪等。

评鉴结果的分析及应用价值

对各个维度的构面进行分析，可以产生团队分析和个人分析两方面的评测结果。

第一，团体评鉴结果的分析。总体情况：包含团体“胜任力平均结果”、“优势胜任力”与“发展需求”(劣势胜任力)等；团体扫瞄：针对每项胜任力及主要行为指标，显示出与要求基准值的比较下人数分布的百分比；团体比较分析：找出团队的优势胜任力或需要发展的领域；将胜任力测评的结果以雷达图的方式呈现，使得结果更加直观。

第二，个人评鉴结果的分析。个人总览：包含个人“胜任力平均结果”、“优势胜任力”与“发展需求”(劣势胜任力)等。个人扫瞄：所有被评量的胜任力及行为的评分显示。包括该行为的平均值，与各种关系评分平均值的条状比较图，全面呈现被测人测评结果，同时透过各测评关系分数间对比，全面获得被测人情况360度雷达图：以雷达图呈现所有胜任力的分数，“基准值”、“个人表现”与“全体平均”的比较图，结果直观、一目了然。将测评的结果以雷达图的方式呈现，使观看者直观、快速了解测评结果。

目前使用360度评鉴最常被应用在团体培训、个人绩效辅导、职业生涯规划、升迁与接班人计划、绩效考核、薪酬福利。一般应用在中高层管理干部、研发人员等知识员工、新进员工的测评。

将以胜任力为基础的360度绩效评价作为绩效管理的重要环节，带来最大的价值就是改变了企业传统的仅重视“考核”而忽略“开发”的误区。员工是企业重要的资源，企业需要他们对自己的绩效反馈采取符合企业需要的行动，以获得不断的绩效改善。根据国外同仁的经验，在360度评鉴的“发源地”美国，在员工训练与发展的效果最为理想，现在已经约有四分之一的美国企业将360度反馈作为员工训练及发展的依据。

360度评鉴非常强调绩效反馈的过程，胜任力同时提供了行为改变的框架。那么这种绩效管理活动本身潜在价值与实现企业的愿景与战略有较高的关联性。360度这种模式将作为企业重要的绩效管理工具，被更多的国内企业所接受和使用。

在使用IT化360度评鉴工具后，减少了纸张的浪费；杜绝时间浪费：系统以电子邮件方式通知各受测者，并提供受测者透过互连网进行测评，人力资源部门不再需要印制、装订、发送、邮寄、回收问卷等行政事务，约可省下1个月前期作业时间；可立即产生报表：测评结束后立即产生所需统计报表，至打印出完整报表结果，只需2天时间即可完成，且不需花任何人工统计费用；考核评鉴周期：使用汀化测评系统实施资质测评，从原先2～3个月左右的测评周期，立即缩短为2个星期即告完成。