完善施工项目管理，提高经济效益

郑志斌

摘要：实行项目管理，能极大地提高社会效益和企业效益，这已是不争的事实，本章从充分理解这一做法的理念；进一步完善这种手段的角度入手，阐述了建设项目管理这种作法的几项重点工作，以使其在建筑企业管理中发挥更大作用。

关键词：项目 管理 效益

0 引言

随着项目管理工作的不断深入开展，进一步的增强了企业的活力，提高了企业的经济效益，现在，我就个人的理解对这项工作在理念上加以阐述和作法上阐明重点。

1 对建设施工项目理念的理解

有建设就有项目，有项目当然会有项目管理，故项目管理是古老的人类生产实践活动，但项目管理形成为一门学科却是20世纪60年代以后的事，由于当时的大型建设项目、复杂的科研项目、军事项目和航天项目大量出现，使人们认识到，由于项目的一次性和约束条件的确定性，要取得成功，必须加强管理，于是项目管理学科作为一种客观需要被提出来了，另外，从第二次世界大战以后，科学管理方法大量出现，逐渐形成了管理科学体系，并被广泛应用于生产和学理实践，如系统论、控制论、信息论、组织论、行为科学、价值工程、预测技术、决策技术、网络技术数理统计等均已发展成熟并应用于生产管理实践并获得成功。

2 当前做好项目管理的几项目重点工作

2.1 选准项目经理，建好项目班子，作为工程项目管理的“龙头” 要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗；要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔，现在首先从具有建造师执业资格的人中选取。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。企业要加强项目经理后备人员的职业道德水平；要加强现代管理技术的继续教育，提高业务素质；要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子，保证班子整体合力的有效发挥。

2.2 深化责任成本管理，增收节支降本提效，作为工程项目管理的“核心” 这是企业管理的基本功，也是企业发展的基础。具体做法：

2.2.1 切实转变观念，强化成本意识，加大推行力度。一是树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念；三是树立责任、成本、效益意识，营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。

2.2.2 建立健全项目责任管理体系。主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容：一是明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二是分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，形成成本费用管控标准；三是综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题；四是认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五是按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核与奖罚兑现。

2.2.3 堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、物料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、物料采供质价对比招标制、购置没备开支计划审批制、管理费开支核定制，同时实行项目财务人员委派交流制、项目经理资金回收清欠终身责任制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

2.3 加强外带劳务管理，视作工程项目管理的重点

2.3.1 规范使用制度。落实“两坚持、一提倡”，即：坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针；坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度。同时，在保证自有队伍有活干前提下，提倡“混编带用劳务‘架子队形式为主”，“使用建制队伍‘清包工方式为辅”，“重要岗位禁用外部劳务制度”。

2.3.2 严格资审与分包。做到“资审三严、分包三必须”：严格遵循分包商评价程序；严审各种证件和证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。

2.3.3 加强动态管理。突出“两个原则”、抓好“三个重点”。即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好企业代表、技术监理人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道。

2.4 建立激励约束调控机制，作为工程项目管理的保证 施工企业激励约束调控措施有多种形式。其中主要应抓好三个方面：

2.4.1 严格实行项目审计监督。项目审计要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，规模大、工期长的项目年度和终结审计，项目经理调离和项目部解体审计。工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。

2.4.2 全面推行项目考核制度。根据项目评估授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结考核。凡实现项目责任目标的，就应按企业分配办法兑现奖励，最大限度地调动积极性；凡出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，也要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量高效益地运行。

2.4.3 开展“优秀项目部”和“优秀项目经理”考评活动。按照行业、企业考评办法，进行“两优”评比，荣誉激励。重点放在监督指导和规范管理上，以逐步提高项目运作质量。

目前，我国项目管理存在着传统的习惯，项目管理学科理论上还存在着过大的局限性，特别是部门所有制的局限性的经营实力的局限性。还有“淡化管理”、“无序管理”、“低效管理”“以包代管”、“以奖代管”等现象。因此，要解决这些问题，必须强化管理，下决心搞好项目管理，提高建筑企业效益，振兴建筑企业和建筑业。