从冲突理论视角看合并高校组织文化建设

摘要：本文主要围绕合并高校如何进行组织文化整合的问题，从冲突理论的视角，指出合并高校组织文化冲突的具体表现，并对合并高校组织文化冲突的原因进行分析，提出了树立科学冲突观，加快合并高校组织文化整合的思路。

关键词：冲突合并高校组织文化整合

一、合并高校组织文化冲突的主要表现

1.表层文化冲突

表层文化表现为实体的物质文化，主要包括实体性的文化设施，如学校的建筑风格、校名、学校标志等外显形象，是学校组织文化结构中最表层的且能直接感受到的部分，在文化冲突中最容易改变。不同的高校在长期的发展过程中，形成了不同的形象定位。当不同的高校合并后，给人最突出的第一印象是建筑风格、校名和学校标志的浑然不同，这种不同对人们长期以来形成的思维定势是一个冲击，增加了组织内部成员和社会公众的不认同感。同时，由于这些外显形象本身就是不同价值取向的反映，所以合并后必然会在内部公众的心理上产生不同价值取向的冲突。

2.管理模式冲突

任何组织的管理模式和风格都与该组织特有的组织文化相适应，都会带有该组织特有的文化印记。只有与组织文化相适应的管理行为才能在一个组织中获得承认并得以延续和发展。高校合并后，打破了原来各个学校独立管理的单一局面。管理体制的变化，带来管理模式、管理风格和领导风格等种种行为的冲突，甚至也包括组织的绩效评估标准、组织的正式结构、固定的组织仪式的冲突等。这种冲突实质上是不同组织文化之间的冲突。实行集权管理的学校与实行参与式管理的学校合并后，不可避免地发生管理模式之间的碰撞。实行科学管理的学校与实行人本管理的学校也会产生管理理念的冲突。这种碰撞和冲突在领导层之间表现得尤为突出和明显。另一方面，由于思维上的“路径依赖”，合并学校的内部公众长期在一种管理模式下会养成一种特有的接受习惯和思维模式。作为组织文化的一部分，这种习惯和思维模式往往会在合并后对新的管理模式产生困惑和迷茫。很多内部公众在短期内不能适应工作，怀旧情绪加强，并可能会逐渐演变为包括学校合并过程在内的组织变革的阻力。这种阻力的消极作用往往持久而明显，在一定时期内必然会对学校各方面的工作造成相当大的影响，导致管理漏洞百出。

3.办学理念冲突

办学理念是大学在长期的办学实践中积淀、凝练、发展形成的,他指导学校办学方向和发展模式并统帅和支配全体师生的价值观和行为方式，是学校的价值追求和内在灵魂。高校合并后,学校面临新的发展机遇,在办学观念、发展目标、运作模式等方面将进行重新定位和调整。在这个复杂艰辛的过程中,师生难免对新的办学理念持抵触情绪。同时旧的办学理念具有其存在的合理性,广大师生容易对已习惯的思想、观念抱残守缺,而新的办学理念尚未被实践所证实,具有一定的风险和失败的可能,广大师生可能产生心理上的顾虑。办学理念的冲突是一个长期的过程,在重塑办学理念的过程中,不同办学思想、改革思路时有碰撞,新旧办学思想有交替,若缺乏对学校具体情况和师生心理定势的研究,一味追求表面上办学思路的一致,则容易影响部分师生的积极性,引发潜在的矛盾和冲突。

4.甄选过程冲突

学校甄选过程、绩效评估标准、奖酬措施、培训以及晋升过程是强化学校组织文化的措施之一，这些措施可以保证学校聘用的员工与学校的组织文化相适应。员工的甄选过程必然受到组织文化的制约。学校合并之后，原来的管理体制和岗位往往要重新调整，中层以上的领导将会面临一个重新上岗，或重新调整工作岗位的问题。由于学校合并前各个学校的教职员工都有自己的组织文化背景，这些背景在甄选过程中势必要与新的组织文化相冲突。合并后学校甄选过程的明确目标是识别并任用那些知识结构、管理技巧、组织能力可以胜任学校工作的人。但合并后往往僧多粥少，岗位资源相对减少，这本身就面临一种冲突。而能够满足岗位要求的干部往往不止一位，合并后的学校自然就会对这些干部进行甄选。这时候，谁能被任用将受到决策者对候选人是否适合于新组织的判断的影响。这时候，支持新的组织文化的员工往往会得到鼓励，抵触新的组织文化的员工往往会被冷落。另外，甄选过程也给应聘者提供了一些组织的信息，候选人对组织多了解后，如果发现自己的价值观与组织价值观冲突，就可以自动退出候选人之列。因此，甄选过程成了一种双向选择，它允许学校和应聘者相互不匹配时终止它们之间的合作。

另外，合并高校还存在亚文化冲突。学校管理者、教师、职工、学生中间还普遍存在亚文化。很少有学校只拥有一种文化，有时亚文化之间可能是冲突或矛盾的。学校文化和亚文化使得任何一个高校合并的过程和结果变得复杂。合并之后，各个学校的不同亚文化之间也必然会产生相应的冲突。如学校的某个二级学院或某个系一般都有自己推崇的学科带头人，二级学院的教师和学生对于自己学院内部学科带头人的崇拜就形成了一种典型的亚文化。当学校合并之后，二级学院或者系也面临着重新组合的问题，学科带头人的地位因此而发生一些变化，与此相联系的亚文化也面临冲击和动摇。类似地，亚文化冲突还有二级学院内部各个专业或各个研究方向的学术地位因合并而引起的变化，学校中非正式组织的结构因合并而引起的重排，职称评定的次序因合并而引起的调整，合并后个别领导人的职务变动引起的部分教职工感情上的眷恋和迁移等，都会成为亚文化冲突的动因。

二、合并高校组织文化冲突的主要原因分析

高校作为一种特殊的社会组织，有自己特殊的运行模式。每一个高校在合并之前都有自己独特的组织文化。由于形成组织文化的环境、背景的不同，各高校的组织文化的差异必然存在，这种差异就会导致合并高校的组织文化冲突。

1.高校组织文化的复杂性和传承性

这是高校合并中组织文化冲突产生的主要原因。高校组织文化是通过大学成员共同的实践活动并经历史的积淀、选择、凝聚发展而成的。高校组织文化融于高校教学和管理活动的每个环节，散布在校园的各个角落,形成了一种浓厚的文化氛围。因此高校组织文化一旦形成较其他组织文化更具有持久性、稳定性和传承性。而这种文化的传承性与稳定性,从另一角度看即是高校组织文化的强排他性。当异质文化的高校实施合并时,排他性表现为对异质文化的抵制与否认,对自己文化的固守和盲从。同时,高校教育对象的社会性、教学目标与社会人才需求的同步性、科研活动与后勤管理的社会服务性,使得高校与社会之间存在千丝万缕的联系,高校较其他组织而言具有更鲜明的开放性,各种社会文化的不断融入又增加了高校组织文化的复杂性，使得合并高校的组织文化冲突种类繁杂。

2.合并后的利益格局调整

高校合并是对原有利益格局和权力分配的调整。各高校在合并前办学水平不同,相应的各院系间经济收益、创收能力也参差不齐,合并后院系调整从某种程度上说也是利益的重新分配,这其中必然触及到部分人的既得利益,成为高校合并顺利进行的障碍。在权力分配方面，原高校规模虽小,但管理职能机构一应俱全,有着为数众多的中层干部,随着合并高校领导班子和管理机构的重新设立,大量中层干部面临职位调整,各职能科室、院系机构精简也会产生大量富余人员,人员去留就成为合并高校的有一个冲突源。

3.政府主导的高校合并行为

可以说，这是造成合并高校组织文化冲突产生的体制原因。我国高校的合并一般是由政府主导，通过行使行政权力实现的。在短时间内大规模地打乱原有体系,对各校教育资源进行全新的重组,实现教育资源的快速合并。这种快速合并具有效率高，避免议而不决的特点，但同时也往往忽视了对高校复杂的组织文化合并必要的前期调查、分析,以及合并中重要的文化整合工作。使得合并各校的组织文化冲突在一开始就没有得到必要的预警和控制，导致冲突不断升级，合并的难度加大。

三、树立科学的冲突观，加快合并高校的组织文化整合

首先，高校管理者应当树立科学的冲突观。学校组织是社会系统的一个子系统，也是一个开放的系统。它处在与外部环境（社会）持续性的相互作用之中，并经过不断地投入（输入）、转换、产出（输出）而达到动态平衡状态，其冲突不以人的意志为转移。按照冲突相互作用的观点，合并高校组织文化冲突不仅可以成为教师群体内的积极动力，某些冲突对于教师群体工作有效性来说也是必不可少的。所以，鼓励学校管理者维持冲突的恰当水平，正确理解冲突对学校教育、教学和管理方面产生的影响，能使教师群体和学校组织保持旺盛的生命力，能够不断进取和创新。以推动形成一种支持有效的管理冲突的组织文化，促进自身管理水平的提高和学校各项事业的发展。

其次，合并各方应加强沟通。沟通是解决一切问题的基础。新合并高校所表露出来的矛盾，一般有三个起源：情感活动在内容、方式、格调和倾向等方面的不同所导致。在人际交往中，这常常是误解、纠纷、冲突的起源。行为方式不同，不善变通和协调，这两者则是合并中潜在的冲突元。由于合并各方原来的文化差异不是一致的差异，而是对问题的认识角度、思维方式、判断标准的不同而表现出来的差异。这类差异所导致的冲突，只要在整合中多一份理解，多一份沟通，多一分谦让，各自会逐步适应。合并高校应加强文化沟通，行动上注意协调，彼此尊重对方的感情习惯，节拍，最终达成共识，实现同步。但如果是一些具体问题引发的矛盾，则要通过解决具体问题来化解。

最后，应采取正确的对策和步骤。无论何种合并模式下,合并高校的文化整合应包括三阶段:合并启动初期,各校文化的认识与文化冲突预警阶段、合并中的文化认同与适应阶段、合并后一定期间的文化共建与创新阶段。不同阶段，应采取的具体策略也有所不同。

第一、文化的认识与文化冲突的预警阶段

在合并启动初期,即合并工作动员和准备时期,合并整合小组(由各校领导、各方具有一定文化建设和管理经验和影响力的员工参与)应对各参与合并方的办学理念、核心价值观、组织结构与制度体系、员工的激励措施和教风、学风、科研管理及价值观等进行收集整理,找出文化因素中的相似与差异,进行公开、平等、坦诚的沟通与交流，全面真实地了解合并各方的文化特质，并将各方组织文化特色整理成册，印发给合并各校的员工与学生，使之得到更广泛的认识和了解。在此基础上,进一步对合并过程中可能出现的文化冲突进行收集、分类和排序,按照排序结果对发生频率大、影响较大的文化冲突进行现场演示,设计预警方案,提出应对举措。通过合并各方组织文化的互相认识,减少由于文化认知不足或误差形成的文化隔离。运用文化冲突预警机制能有效地防范合并中文化风险。使合并文化冲突得到及早的控制。

第二、文化的适应与认同阶段

尽管在高校的合并准备阶段合并各方对彼此的文化有初步的认识,但在现实的合并过程中,由于文化具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性,两种或多种文化的融合需要经过一定的磨合期,合并各方的文化碰撞在所难免。因此在这一阶段,文化整合工作的重心是促进合并高校内成员对多种文化共存或强势文化的适应性,增进合并高校的文化认同。特别是要运用心理学的知识,缓解合并成员尤其是弱势高校成员因文化环境的改变而造成的心理压力，培养兼容并蓄的开放型心态和宽容平和的心理素质,实现成员结构和心智模式的飞跃和优化。

第三、文化的共建与创新阶段

高校在创造知识的同时,其本身就在进行着自身文化的创造。为了促进高校实质性的合并,提高组织内成员的向心力和凝聚力,实现l+l>2合并效果的最优,在对合并中共存的各校文化进行扬弃的基础上,实现文化的共建和创新是合并高校文化整合的重心。合并高校文化的共建与创新经历着从文化扬弃-各种文化融和-文化创新-新文化传播等四个过程:首先，应以科学合理的态度,公平公正地看待各校文化,辨证地处理合并中的文化冲突,进行合理的扬弃，这是进行有效文化整合的关键；其次，在合理扬弃的基础上,实现各种校园文化的相互渗透和相互补充是合并高校文化融和的内核；再次，将原有共存的各种文化集中为新的文化束,赋予其新的文化精髓,消除各种文化共存衍生出的文化冲突和文化混沌,促进合并高校凝聚力和向心力的提升；最后，合并高校文化的整合再造,源于少数人的组织倡导,成功于全体员工的共同参与。因此,新文化的传播和推广,有利于新文化的普及贯彻,减少推广阻力。只有当新的高校文化深入人心,变为高校成员的潜意识,才能真正实现高校由里及外、从上至下的实质性合并,实现合并高校资源的优化配置,提高高校合并效果。◆

参考文献：

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[5].傅广苑,任淑华.高校合并后的组织文化冲突与整合过程研究[J].浙江海洋学院学报,2002(03)

*本文系浙江省教育厅科研计划项目“合并高校组织文化整合研究”（编号20070931）的研究成果之一。

作者简介：姚丽娜（1974-），女，甘肃会宁人，副教授。研究方向：高等教育管理、经济管理。