传奇丰田人是怎样“造”出来的

何春梅

和丰田车一样，丰田人也是一个传奇。丰田人总是对自己生产的产品彻底追求完美，决不妥协，即使许多课题因此被中途撤销也在所不惜。乍一听，你可能以为这是一个世纪之前的故事，但这的确是丰田现状的真实写照。埋头“造车”的丰田又是怎样造人的？

唐骏曾说：“如果全世界只剩下一个汽车制造商，那一定是日本企业；如果全世界的公路上只跑一种车，那一定是丰田汽车。”

和丰田车一样，丰田人也是一个传奇。丰田人总是对自己生产的产品彻底追求完美，决不妥协，即使许多课题因此被中途撤销也在所不惜。

环顾一下位于丰田市周边的丰田企业及其下属集团企业，脑海中浮现出的丰田人形象可以用“愚直”一言以概之。作业现场的大多数丰田员工似乎根本没有感觉到丰田在世界及东京的丰功伟绩。丰田在财界和政界举足轻重的各种消息，在某种意义上也仿佛只是别人的事。他们只知道一如既往地思考如何才能提升产品的品质，如何才能减少造价。与此相对，员工们一次次反复实践技术上的错误，专心致志的愚直身影也随处可见。

乍一听，你可能以为这是一个世纪之前的故事，但这的确是丰田这个世界一流企业现状的真实写照。

从“制车”到“造人”

学丰田，到底应该学什么呢？

与其他成功的欧美企业相比，关于丰田的成功，似乎很少有人谈及决策层的战略管理，尤其战略与丰田人、日常管理的有效结合。

我们提及“战略”，更多地将其看成一个宏伟的、宣言式的、阶段性的、解决目前困境的方案。每个企业制定战略的时候，无不希望它是一剂良方，能药到病除，带给企业希望。而丰田的战略更多的，是基于内部能力并结合外部变化的长远目标。

丰田相信中长期的方针必须是从日常管理中来，又回到日常管理中去的。没有日常管理，这些战略就不能转化为员工的日常工作，不能转化为员工手指尖的一个动作，那这个战略就是假的。

而在丰田的“方针管理”中，一个不变的宗旨是：对“人”的培养。任何目标都是靠人来实现的，丰田始终相信：最好的人才一定来自企业内部。在丰田的研修课程中，每位专家都强调：“人”，才是实现这些管理工具、方针计划的关键。

事实上，丰田认为：越是自动化水平高的时候，对人的要求也就越高。企业应该考虑怎样鼓励员工去实现方针，保证生产。“丰田的做法是给每个员工一个安全稳定的环境，并相信员工的主动性和积极性会因此激发出来。”町野隆美，日本生产方式专家强调说。

一切以“造人”为中心

“积累改善达到革新”，是丰田创新的核心。

也许可以从两个方面加以理解：一方面在技术上，一线一个个小的成果，反馈到前段，带来相应的技术、设计上的变化；另一方面，通过不断改善，达到个人的成长。而当一线员工成长为中层管理者时，就更具备经验、能力和视野提出革新方案。

在丰田看来，创新是一个结果。它是“人”在成长和积极性发挥到一定程度状态之下，积累到一定程度的时候，自然产生的一种结果。丰田相信：不能发挥人的积极性，就不可能有真正的创新。丰田的创新，始终贯穿以培养人为中心的思路。

当然，创新并不是说没有一定的标准。

“没有标准，就没有改善。”日本生产方式专家佐佐木元曾说。欧美企业把标准作为“理想状态”，而日本把标准作为一个“起点和现状”。日本企业用标准来判断异常和正常。符合标准的就是正常，不符合标准的就是异常。

更关键的是，日本管理的标准化是服务于人的，而欧美管理中的标准化是为了限制人的。日本企业的“标准”是人人都能通过培训达到的现状，而欧美企业的“标准”是一种理想要求，如果达不到，就追究责任。这就是欧美精益生产和日本生产根本区别之一。

另一方面，日常管理的“标准化”，和美国企业管理的“流程化”也有着根本的区别。流程管理在很大程度上规范了管理过程、提高了效率，但也在很多情况下造成了官僚主义和管理僵化。日本的‘标准化被定位为管理者自身的责任，并且是考评的对象。美国则是“单行线”（自上而下），“流程”会将责任推向一线员工，员工成为考评对象。

这样一来，机制管理及工具都不能反映现场的意见，因为员工担心承担责任，而不愿反应情况，经过一个时期后出现官僚主义和僵化就是不可避免的了。

汽车界的“黄埔军校”

一直以来，丰田在汽车行业的成就为业界同行所艳羡和称道。除了其久负盛名的经营管理理念及丰富均衡的产品体系以外，将技工人才的培养提升到企业发展战略的高度得以规划和实施，无疑是它取得成功的关键。

在传统的汽车王国里，管理体系以精英统治为根基。但丰田不同，它认为生产的本质实际上是人才的培养——产车先产人。丰田高层领导把企业的核心力量放在企业一线工人的身上，而不是企业的中层领导。企业的工人不再是简单的机械操作者。他们在企业中不断接受培训，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。企业高管人员会对一线的生产工人及时表达他们的敬意和赞许。

丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是其成功的重要因素。长期的雇佣方式能够使公司不受股市波动的影响，员工职业培训、内部轮换等等政策的实施更加提高了员工的忠诚度和积极性。

相比之下，美国企业的根本目标是最大限度为股东创造价值，所以企业政策不断受到股票市场波动的影响，在经营良好的情况下大量招工，状况不好则大规模裁员，以充分保障企业效益，其逊色于丰田也就在所难免了。