给汇源一个向上的追求

本刊综合报道

自汇源3月18日遭遇可口可乐“收购门”事件后，处在风口浪尖的汇源掌门人朱新礼肯定是忙得不开交。23日，记者在北京顺义区小营镇汇源总部看到，汇源厂区内秩序井然，不过，汇源方面以“相关人士进城办事”为由，拒绝了记者的采访要求。朱新礼忙是在情理之中，而作为媒体，我们就该理智冷静地观察汇源“收购门”事件带来的后果，进而思考如何推动企业健康的发展。

行业人士普遍认为，汇源出售之路一直坎坷，从德隆到可口可乐，汇源出售遭遇三次失败。朱新礼放弃竞争压力巨大的下游市场，而将主要精力放在自己得心应手的上游原材料加工业务，也是明智之举。但是现在的问题是“所有的问题需要自己扛”，相关的各方难道就没有值得考虑的地方吗?

《华夏时报》曾经这样报道过朱新礼，“在美国《商业周刊》第十一届CEO年会期间，英国前首相布莱尔在北京举行私人酒会，20位政商界人士应邀出席。其中有—位外表亲和的中国企业家，不显山，不露水，却备受关注。他，就是汇源果汁集团董事长兼总裁朱新礼。”

从一家濒临倒闭的水果罐头厂起步，经过15年的努力，朱新礼和他的团队打造出全国最大的果汁饮料巨头—汇源集团。2007年上半年，汇源成功赴港IPO；下半年，汇源作为“中国制造”的食品安全标杆企业，赢得世界好评。

这些在朱新礼看来都是一种必然。外表随和亲切的朱新礼，骨子里有着山东人的倔强和自信。

“空手”起家

没有人会随便成功

目前汇源在全国20个省市拥有31个现代化工厂，连续多年雄踞同行业第一。这样—个企业的诞生，还得从1992年邓小平南巡时说起。那一年春天，一代伟人邓小平在视察武昌、深圳、珠海、上海等地后，发表了对中国经济有重要影响意义的南巡讲话，唤醒一大批创业者的心，朱新礼就是其中一个。

当时朱新礼任沂蒙县外经贸副主任，刚步入不惑之年的他总想干一番事业，而邓小平的话则成为他的动力源泉。“当时身体好，精力也旺盛，如果再不干，就晚了。”一次偶然的机会，朱新礼了解到国外浓缩果汁市场巨大。说干就干，朱新礼毫不犹豫地辞掉了令人羡慕的“铁饭碗”，拉手一家濒临停产的水果罐头厂，开始了他的创业之旅。

他利用沂蒙山区的水果资源，让罐头厂转产浓缩果汁，出口国外。但厂房和设备都极其陈旧，而现代化的浓缩果汁设备只有德国才有。经过反复努力，朱新礼与德国一家浓缩果汁设备供应商达成补偿贸易协议，并通过“远期信用证”的融资方式，终于引进了当时中国第一条现代化的浓缩果汁生产设备。用朱新礼当时在职工大会上的话说，就是“用外国人的钱，买外国人的设备，再去赚外国人的钱”。

当一批批洋设备往工厂搬的时候，县里热闹得“炸开了锅”。于是，中国唯一一条现代化的浓缩果汁生产设备，开始在这个小县城的工厂不间断地运转、生产。不过问题也随之而来：生产过程中，经常出现技术人员解决不了的问题，而生产的果汁质量也不知能否合格……

1993年朱新礼辗转从德国高薪请来了食品行业的工程师，专门帮忙把关工艺、化验和检测。聘请这位工程师朱新礼可是下了“血本”。“他一个人一个月的薪水，是我们全厂所有员工一年的薪水。”朱新礼回忆道，当时每个月到处找朋友借美元给工程师发工资，不过自从他来了以后，汇源生产的产品质量就上去了。继而出口到瑞典、德国，在质量上也都能够顺利过关。

这位德国的工程师在汇源待了不到两年，朱新礼笑着说：“待时间长了成本太高”。但是，这一传统却被保留下来。由于各国各地区的食品要求指标都不同，怎样才能保证出口到各地的产品都符合当地质量要求呢?朱新礼的方法是：每出口一个国家和地区，就聘请当地的权威食品方面的工程师来把关。这样，不论是瑞典、德国还是美国，汇源的果汁出口都能畅通无阻。

“迁都”北京运筹帷幄

出口做得红火了，朱新礼却不安逸了。他想要让事业做得更大，他不满足于出口。对于他来说，开发国内市场和汇源品牌的塑造更富有挑战性。他迎来了生命的又—次拐点。

1994年9月，他带着20名员工在北京顺义安营扎寨。他深知，在北京这样一个城市，资源、市场、品牌都拥有更大的开拓潜力。就是这样的一支队伍，白天生产销售，晚上开会研究推广方案。但是由于当时中国人主要都喝汽水，根本就不了解果汁。“经销商那边，收钱就不谈了，连放货的地方他都不给你。”

“当时遇到的困难太多了，简直没法形容。”在北京创业初期的艰难让朱新礼感叹不已。当时的顺义，周围都是稻田，根本没有人住。在这样—个环境下，很多员工恋家心切，产生了悲观的情绪。朱新礼连夜写了首歌来鼓励员工：“咱汇源的人，有什么不—样，自从离开了家乡，就想干出个样……”从那以后，每当遇到困难，朱新礼就和大伙一起唱歌。“人的精神是很重要的，唱歌鼓舞了大家的士气，后来大家就又有战斗力了”。

“如果汇源当时留在山东一直做出口生意，我们会过得很安逸。”朱新礼很坚定当初的选择。在外界看来，他做了很多别人做不到的事情，也有了现在汇源的一切。在资本运作上，朱新礼是个高手，心平气和、不动声色却又步步为营。

从创业初期的“远期信用证”的融资方式，到后来与德隆、统一、达能等的资本合作，不论汇源是大股东还是小股东，品牌和自主权都掌握在朱新礼手中。他认为，引进外资，就是与人的合作。他说：“你要清楚你对合作的期望是什么，你需要什么。”

2001年与德隆合作。2003年，因德隆资金链出现问题，朱新礼当机立断，将德隆所持股份全部回购。同时，从容地谢绝了其他外资在当时的介入。朱新礼说：“当时不是汇源最好的时候，这样的时候去合作，我们是没有能力讲条件的”。

2006年，汇源引入法国达能、美国华平等战略投资者；并于2007年2月成功在香港联交所挂牌上市。朱新礼把汇源比作待嫁的姑娘，“太早出嫁还不够成熟，太晚了年龄又大了，只有选择合适的时机去合作，对于汇源来说才是最合适的”。而市场方面，朱新礼也总是想的比别人前一步。当汽水饮料流行的时候，他选择做果汁饮料这一从未涉足的领域；当果汁出口红火的时候，他开始将更多的视线转入国内市场做品牌；当国内外厂商都纷纷进军国内果汁饮料市场时，他开始关注到特色果汁细分市场领域。

AC尼尔森的数据统计显示，在100％果汁饮料和中高浓度果汁市场，汇源都是首屈一指的老大，唯独在低浓度的果汁饮料市场，汇源排在第四的位置。对于这—排名，朱新礼显然不满意。

从2007年开始，汇源开始关注特色果汁饮料市场，关注消费者的细分需求，推出了奇异王果超级水果饮料和乐乐园儿童果汁饮料等一系列新品。朱新礼称，要在“汇源”的母品牌下，打造

“副品牌”，进军特色果汁饮料领域。

汇能能绕过“成长天花板”

汇源进军特色果汁饮料领域一年后，《数字商业时代》的报道，直击汇源所遭遇的“成长天花板”。

在汇源与可口可乐的收购要约中有条款写明：代表可口可乐收购汇源的大西洋工业公司承诺，从收购达成之日起至供应合约终止之曰止(若此供应合同指目前的持续关联交易，这个期限是2010年底)，大西洋工业公司及其联署公司“不会直接或间接于中国投资或收购任何与朱新礼先生所拥有生产、供应及分销与果汁生产有关的可回收容器、外部包装及原材料的业务构成竞争的业务或营运的权益”。

也就是说，至少在2年以内，可口可乐将不会亲自涉足上游供应链。此外，有足够证据显示朱新礼试图通过上游进一步控制可口可乐的原材料供应链。据朱新礼所说：“在同等条件下，可口可乐要优先采购我们的浓缩汁，协议中有规定啊。”在2008年9月6日的媒体见面会上，朱新礼特别强调“这一点很重要啊”。

此外，如果观察一下汇源集团在2007年的投资举动，就可以肯定，尽管很多网友认为朱新礼放弃下游果汁产品、布局上游的说法是在逃避责任，但朱新礼早就有布局上游、加强对原料供应链的控制力度。汇源集团分别在湖南怀化、山西右玉、吉林舒兰、安徽砀山、安徽桐城、山东乐陵、江西南丰、辽宁锦州等地签约新建了多个大型水果基地项目。

而在2007年接受媒体采访时，朱新礼曾明确表示：“中国果汁行业的竞争已经升级，竞争的焦点正由下游生产环节向上游原料供应环节转移。对于源头的控制能力，是企业在竞争中胜出的关键要素。”这样的说法，与项兵教授用以分析米塔尔的观点如出—撤。

通过控制上游，来实现对汇源乃至可口可乐果汁业务的控制力，这样的打算看起来颇有野心，然而，朱新礼的如意算盘能够轻易实现吗?

控制与反控制垄断上游绝非易事

“果汁不是金子，不具有稀缺性，中国的果子多的是，而且很便宜。”上海和君创业总经理汤浩对朱新礼控制源头的能力颇为怀疑。“可口可乐真想采购，早就动手了，何至于要买下汇源果汁后，才着手向汇源来采购呢?”据汤浩讲，可乐目前不收购中国的果子，不是因为中国的果农不卖给他，而是因为中国的果子不好，甜度不够，因而都是从巴西进口的。可口可乐旗下的果汁饮料“美汁源”就是如此。

的确，与米塔尔最重要的不同点在于，米塔尔控制的铁矿石是稀缺资源，而朱新礼试图控制的果品基地则看起来并不那么稀缺，何况在这一领域早有企业巨头存在，朱新礼对上游的控制力已经面临挑战。

招商银行食品饮料行业分析师朱卫华认为：“目前在浓缩果汁这一领域已经有了安德利和海升两家极具竞争力的公司，汇源想成为业内老大短时间内是无法实现的。第一需要投入大量资金去发展果品基地；第二是即使将出售股份所得的资金投入兴建果品基地，也需要时间等待基地投产。”

两年，留给朱新礼的时间只有这么多。两年过后可口可乐还会不会带汇源玩?那就只能由可口可乐说了算，锡恩咨询首席顾问姜汝祥认为：汇源并不是可乐理想的合作伙伴。

在姜汝祥看来，首先种植并不是汇源的长处，跨国公司的做法是一定找国内最龙头的企业合作。而朱卫华提到的两家公司，自2003年就获得美国永久豁免缴纳反倾销税的海升和90％的产品出口的安德利，显然比经营民族品牌多年的朱新礼更懂得如何与国际买家做买卖。

姜汝祥大胆分析：如果可口可乐并购汇源获批，未来的几年内，汇源会被可口可乐放到产业链最前端。因为果汁市场份额越来越大，可口可乐自己的品牌做不起来，他需要收购汇源这样的品牌向前冲，然后再逐渐把这个品牌淘汰掉。通过汇源把供应的链条、格局、上下游打通，它就不需要汇源品牌了。

—个人的胜利一群人的难题

目前，中国年人均消耗果汁还不足一公升，而在美国，这个数字是45公升，德国为46公升，即便排除欧美国家居民偏爱果汁的因素，在亚洲，日本和新加坡的果汁年人均消耗量也达到16～19公升。有市场调研机构称，未来几年，中国果蔬汁市场将以14，5％的年复合增长率持续增长。

“现在企业界的人总觉得做企业就要做到底，不能中间不干了。这是傻瓜，非要战死吗?亮剑是为了战胜，不是为了战死。”朱新礼说，“在目前这种竞争越来越激烈，成本越来越高，毛利越来越低，大家对果汁这个行业投入越来越多的情况下，可能你再做三年，企业的价值也还是这样。”

按照朱新礼的说法，不难看出，汇源集团正被成为行业巨头之后的发展瓶颈所制约。今非昔比，相比汇源刚刚成立的上世纪90年代初，汇源所处的浓缩果汁市场的竞争已经异常惨烈，统一、康师傅、牵手、华旗、华邦等竞争对手纷至沓来。

而汇源在经历高速扩张之后，资金链条明显紧绷，2007年、2008年现金流均为负值。此外，汇源虽然占有超过40％的市场份额，但按照销售总额计算，其2007年的26.5亿元人民币，仅占国内整个果汁类市场份额的10，3％。

投资回报明显低于同业水准的同时，汇源的内部管理也到了必须进行颠覆性改革的阶段。汇源集团内部以裙带关系维系的“山东帮”已经广为诟病，根据本刊记者的实地探访，不仅在汇源总部所在地的北京顺义，村民们极少被汇源雇用，连汇源总部门口的“汇源超市”的服务员都操着山东口音。

此外，朱新礼的接班人一直是让其头疼的大问题。尽管朱新礼家族中的多位成员在汇源身居要职，但他们或者无法胜任，或者不愿承担。朱新礼说：“因为我们从小受过很多苦难，承受力很大，但是对这些孩子们，这经营企业不是受苦，而是遭罪了。我不忍心看到我的孩子遭罪。”

朱新礼把经营企业视为“遭罪”，其实这是—代中国民营企业家的共同感受。时至今日，他们仍然面临着许多共同的困境，比如竞争压力、缺乏核心竞争力、政策风险、接班者后继无人等等，而传统文化也让他们跟朱新礼—样在适当的时候总会宿命地认为不必继续坚持。

朱新礼是进退自如的，他曾经渴望完美地绕开了民营企业成长的天花饭和瓶颈，但是现实让他必须仍然在苦斗中寻求突破之道。

责任编辑：赵晶华黄仁泽