浮萍战略背后的伊莱克斯“总裁荒”

于清教

看似十分八卦的“游戏”旧闻，却使人对十三年来走马观花换过七任总裁的伊莱克斯，充满了不解。

这家来自瑞典有90多年生产历史的全球主要家电生产商，拥有10万多名全球雇员，年销售额逾1380亿元人民币，不能不让人刮目相看。目前，伊莱克斯在全球6。个国家生产、160个国家销售其产品，集设计、生产、销售各类电器于一体，包括冰箱、冰柜、洗碗机、洗衣机、烘干机、烤箱、微波炉、吸尘器、空调等几乎无所不包。业绩一度可谓辉煌的伊莱克斯旗下拥有众多世界著名电器品牌，如意大利的扎努西(Zanussi)、德国AEG、美国飞歌等。

13年前的中国家电市场，到处充满了商机和诱惑，也正是在这种情况下，伊莱克斯兴冲冲地跑到中国来“淘金”，其首先进入的产品领域是电冰箱。在初期取得一些成绩后，伊莱克斯逐渐开始多元化布局，涉足空调、洗衣机、厨电、小家电等，但由于种种原因除了最初的冰箱产品之外的其它产品均未成功。笔者前期对伊莱克斯发展模式的失败分析主要落脚在产品战略的不稳定、水土不服以及团队建设的缺失上，并且断言在未来相当长的时间内，伊莱克斯在中国将继续经历痛苦的成长期。

如今看来，业绩不好就换人，伊莱克斯不仅闹上了比中国公司还频繁的“总裁荒”，而且未来福兮祸兮，古尼拉看不懂。而今，汉斯·斯特伯格对中国市场的自信和权力上的发号施令似乎已失效，因为伊莱克斯中国的表现令他十分头疼。

“总裁荒”背后

1996年，伊莱克斯正式进军中国市场，首当其冲地收购了湖南长沙的中意冰箱厂。1997年伊莱克斯在中国共卖出了1万多台冰箱。糟糕的是，在其后的两年中，长沙中意连年亏损，每天30万，一年就是1.5个亿，而此时伊莱克斯对中意的投资已近4.5亿元。迄今为止，伊莱克斯中国已七次换帅，梳理其七任总裁在任施政业绩和总部策略，向来以国际化、本土化敏锐.思维著称的伊莱克斯却频犯不少低级错误，教训可谓惨痛，这不禁引发我们深思。

刘小明血腥拼杀。1997年伊莱克斯第一任中国区总裁刘小明走马上任，这位由原百事可乐中国区总裁位置被高薪挖角担纲的人物，为了尽最大可能增加市场份额，赢得业绩，不惜放弃伊莱克斯的欧洲血统、降低身价转攻中低端市场。为显示伊莱克斯对中国市场的信心，应对国内盛行的价格战，伊莱克斯通过兼并南京伯乐电冰箱厂以尽快扩充产能，其后又兼并东宝空调进军当时高速发展的空调市场。后随国内空调品牌的快速崛起，而并不擅长中国空调市场游戏规则的伊莱克斯因质量投诉频频而被迫退市。业内人士分析，伊莱克斯的品牌形象下滑或是刘小明下岗的直接原因。

显然，基于短期利益考虑的急功近利使得伊莱克斯总部感到潜在的巨大风险和后来的矛盾激化。而此时，自视深谙中国本土化的刘小明在文化和市场策略等方面与伊莱克斯总部却冲突不断，2003年5月，伊莱克斯不得不宣布换人。而由于对突然驾临的外方管理人员缺乏信任的原因，结果造成伊莱克斯许多员工包括中层纷纷跳槽离去。

唐佳敦流程治理。唐佳敦一上来便试图以“3P”策略重塑伊莱克斯形象。唐的贡献在于对战略和流程的治理，他首先明确了伊莱克斯中国的重点应集中在冰箱、洗衣机、厨用电器、空调：其二是灌输伊莱克斯总部的流程策略：三，唐佳敦已认识到只有尽可能给中国管理层、员工机会，才能利用伊莱克斯所具有的成熟经验来培训中国员工。

唐执掌帅印后，果断停产很多低端机型，推出价位更高的新产品，回归伊莱克斯的高端品牌形象。唐在中国投资建设了超过1000家的零售终端形象店，放弃了一直亏损的空调业务，把精力转移到冰箱、洗衣机和厨卫电器业务上。应该说唐的战略扭转了急速扩张和过度本土化的刘小明时代犯下的错误，但2003到2005年的中国家电市场发展已到巅峰，内资家电品牌崛起，市场竞争异常激烈，外资品牌地位不断下滑。而在销售业绩上，两年多来，唐佳敦并没有如期创造出“市场神话”，除厨房电器稍有突破外，伊莱克斯在中国的两大主打产品——冰箱的市场份额已落后于西门子，空调则彻底退出了中国市场。

薛佳玲扭亏为盈的希望破灭

2005年10月下旬，伊莱克斯再次换人，白桦志“二出宫”再兼任中国区总裁——这也是白桦志第二次同时兼任亚太区总裁和中国区总裁。这个过渡期正是中国家电市场开始进^衰退期，半年多的时间白桦志并无大的作为，仅仅是“稳定江山”而已。2006年3月，伊莱克斯第五任总裁——原飞利浦消费电子中国副总裁兼彩电事业部总经理薛佳玲又正式上任。伊莱克斯选择薛佳玲一是看中其丰富的中国市场营销经验，二是薛在飞利浦时曾成功将其彩电高端产品路线执行到位，三是薛曾与国内彩电巨头TCL联手进行二三线渠道合作，降低了营运成本，并为飞利浦全力拓展一级市场和高端产品领域赢得了时间和成本。

实际上，薛佳玲的上任更多的是肩负着伊莱克斯总部对中国市场实现扭亏为盈的重担，但在频繁的人事更迭之后，团队建设对于薛而言压力空前。产品上的反复无常，品牌定位上的尴尬，和总部战略上的飘忽不定，这些现实问题要让薛佳玲短期扭转困难可想而知。最后还是因为扭亏无望让伊莱克斯选择了换人。

李艳重回刘小明思维。2008年2月，伊莱克斯中国区第七位总裁履新，而接任者是跟随古尼拉、从索爱出走的原索尼爱立信(中国)公司副总裁李艳。上任后的李艳并没有带领伊莱克斯中国走出业绩下滑的阴影，其提出“应致力于巩固、提升伊莱克斯的高端品牌形象，但并不意味着要放弃中低端市场的策略”，实际上等于又回到了刘小明时代的思维，已被中国家电市场“你死我活”的竞争思维同化。仅仅10个月在内外因素的联合作用下，李艳没有力挽狂澜，达到伊莱斯特克斯总部的期望，2009年1月被迫下课。据称离职后的李艳将转投摩托罗拉，其职位暂由伊莱克斯亚太区总裁古尼拉再次兼任。

七任总裁来来往往，走马观花，让伊莱克斯越来越看不懂中国。实际上，除去中国家电市场本身的因素和环境变化所致，除去急功近利的股东价值，归根结底还是人的原因。一方面今日的中国家电市场已非昨日，高手云集，暴利时代逐渐终结；另一方面，总部对中国市场管理团队缺乏应有的信任，不综合考虑市场环境单纯将业绩下滑迁怒于“中国区总裁”，按照此逻辑思维，笔者担心如此下去伊莱克斯在撤出中国市场前也很难找到力挽狂澜、适合“总部胃口”的中国区总裁，简单的换帅行为并非实现业绩提升的唯一。

尴尬困局真相

2009年2月4日，伊莱克斯在斯德哥尔摩宣布，2008年第4季度公司亏损高达4.74亿瑞典克朗，全球计划裁员3000人。古尼拉2月5日称，伊莱克斯将全部退出中低端冰箱市场，包括生产中低端冰箱盈利能力低的长沙工厂也将在3月底前全面停产。古尼拉说，从2009年起，伊莱克斯在中国将重抬高端路线，主打高端厨电和高端冰箱、洗衣机。同时市场资源也将全面集中于中国的8大核心省份和北京、上海、重庆、天津四个直辖市市场。显然，无奈的伊莱克斯被迫做出了收缩中国战线的无奈选择。

显然，伊莱克斯今天的困局，首先失误于战略定位上。产品上的反复无常让伊莱克斯在进入中国市场初期就想“包揽”家电市场所有蛋糕，什么产品都上，什么诱惑都想沾，什么并购都参与，结果产品从原来的中高端转向与国内中低端的产品市场争夺，不仅失去了其“高品质的血统”，也被三星、LG等迅速赶超。其二是品牌定位上的尴尬。产品多样化容易导致品牌定位的复杂与尴尬，高也不是，低也不就，夹在“不伦不类”的定位中间，优势竞争力缺乏，最终导致顾客在对比购买时处于劣势地位。从营销角度看，伊莱克斯在品牌策略、战术上的乏善可陈以及尴尬的品牌定位让其逐渐失去了品牌个性。既然没有领先于别人的优势，被市场抛弃只是时间问题。

分析伊莱克斯案例，我们也就家电行业本质做出进一步判断：未来重述顾客心智战略、产品回归才是家电行业的发展趋势，在“安全、品质——产品功能——品牌共鸣(品牌的人性化和售后服务)”的阶梯上，亦步亦趋而不是急功近利，不能跨越和颠倒层级，最终和顾客达成品牌共识，而不做“全能冠军”或战略上的“浮萍”摇摆。

责任编辑：狄丽君