建设工程项目分包管理的现状分析

李益琛 李书星

摘要：自从工程项目管理诞生以来。管理水平一步步的在提升。随着管理的不断深入发展，适应现代社会发展的专业分包应运而生。除少数专业化程度较高的分部、分项工程由专业分包队伍完成外，大部分具体的施工任务还是由总承包企业组织劳务队伍和自有机械设备、自购材料来完成。目前劳务企业专业化程度低、素质参差不齐、管理力量薄弱、管理水平不高，都牵制了总承包企业的大量管理精力。随着中国加入世界贸易组织，政策、法规的进一步完善，规范专业分包体系，将是我国建设工程项目管理发展的必然趋势。

关键词：建设工程项目管理分包现状

0引言

我国的建筑业自推行项目管理改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作为依托的组织结构形式。但就项目分包而言，还存在着不少影响整体管理水平提高的现实问题。通过近几年项目管理的实践，本文对工程项目分包管理的现状进行简要分析。

1工程项目管理的诞生

工程项目的存在已有久远的历史，随着人类社会的发展，社会各方面如政治、经济、文化、宗教、生活、军事对某些工程产生需要，同时生产力水平又能实现这些需要时，就出现了工程项目。有工程项目就有工程项目管理。20世纪50年代以前的项目管理是经验型的、不系统的项目管理。在此以后，现代项目管理就随着社会生产力、科学技术的发展而发展起来。

2完善的分包体系是建筑市场走向成熟的必然趋势

建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化。以顾客为中心的市场需求，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。伴着我国改革开放30年的历程，国家政策、法规促使专业化的分包体系更趋完善。为了增强核心竞争力，降低成本，提高效率，建筑企业必须甩掉低端生产资源，专注于项目管理。专业化水平高、管理能力强健的分包队伍或劳务队伍就应运而生。为建筑市场的成熟提供了有利条件和发展方向。

3项目管理的专业化是适应社会竞争的需要

在现代社会中，专业化的项目管理公司专门承接项目管理业务，提供全过程的专业化咨询和服务，这是世界潮流，也是激烈竞争的社会需求。不适应国际竞争的传统管理模式将会被淘汰。

4项目管理的标准化和规范化使得项目管理成为人们通用的管理技术

项目管理是一项技术性非常强的十分复杂的工作，要符合社会化大生产的需要，项目管理必须标准化、规范化。这样项目管理工作才有通用性，才能专业化、社会化，才能提高管理水平和经济效益。

5项目管理理论、方法、手段的科学化是适应计算机普遍应用的需要

现代管理理论，例如系统论、信息论、控制论、行为科学在项目管理中的应用，它奠定了现代项目管理理论体系的基石。现代管理方法，如预测技术、决策技术、数理统计方法、模糊数学、线性规划、网络技术等，它们可以用来解决各种复杂的项目管理问题。管理手段最显著的是计算机技术的普遍应用，目前以网络技术为主的项目管理软件已在工期、成本、资源等计划和控制方面十分完善，这大大的提高了项目管理的效率。

6项目管理国际化是国际合作项目发展的需要

项目管理的国际化趋势不仅在中国而且在全世界越来越明显。现在不仅一些大型项目，连一些中小型项目其项目要素(如参加单位、设备、材料、管理服务、资金等)都呈国际化趋势。这就要求有国际化的项目管理。

7分包管理的现状

7.1市场竞争激烈，分包合同价不高随着建筑市场的竞争日趋激烈，建筑工程项目业主变得越来越专业。承包商整体素质的高低，对项目招投标及新形式下的计价模式有着紧密联系。在市场竞争下，承包商为得到项目的实施，必须利润最小化。在这种情况下，分包价格也就难以达到社会平均水平。合同价格的偏低直接造成分包工程质量差，分包队伍素质难以提高的局面。

劳务市场技术工人紧缺，劳动力素质不高，与成本形成对立矛盾体。

分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质。成建制的劳务分包，一般费用高，但素质较高，工效较高，总承包商的管理工作较轻。在劳务市场招募零散劳动力，劳务价格低廉，但有时素质达不到要求或工效低，总承包的管理工作较繁重。施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质的队伍进入。总承包方督促分包商采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。

7.2施工质量不佳，标准降低分包商材料以次充好，鱼目混珠，施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中明确指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，制订改进办法，实施和督促分包商改进。

分包工期拖延，忽略项目整体性、系统系。

对工期拖延，总包商应加强现场进度检查控制，制订激励、奖罚措施，与有关方及时沟通。分包商只顾自己施工管理，忽略项目整体性。在合同上明确分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包商管理的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

合同意识薄弱，逃避自身责任。

总包商利用分包商合同意识薄弱来逃避自身责任，分包商合同意识薄弱，不履行自身义务。因此双方要建立利益共同体的概念，切实履行合同，承担各自义务，同时建立同期记录，完善来往书信凭证。

8对未来建筑工程项目分包管理的展望

8.1专业化程度更高，总包商向管理方向发展，分包商则向专业施工分化。专业素质更高，劳务素质也大幅度提高。

8.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的针对任务的临时性团队组合来完成任务。

8.3管理更规范化，合同管理意识更高，分包价格更趋合理化，更有利于提高自身素质。项目正式信息沟通更规范，工作程序更加严格，项目整体性意识更强。

8.4管理方法和手段更趋科学化，分包商也借助于计算机对自身的资源、人员成本、计划等进行管理。

8.5国内专业化的分包队伍也走出中国，走向世界，承接国际化项目管理的工程项目。

8.6分包商授权度更高，分包商权利会增大，总包商向业主提供更周到的服务，分包商将趋于自我管理，分包商更受欢迎。

8.7分包商的自觉性更强，总包商对分包商的管理越来越精简，分包商的施工质量更规范。

9结束语

工程项目管理的成败在管理水平，管理水平不是一朝一夕就能提高的，需要在实际项目中善于总结以往项目的管理经验及教训，不断完善分包管理管理方法和手段，健全分包管理体系，改变分包管理现状，创造有利条件，为工程项目管理再上新台阶献策献力。