成本管理在项目法施工中的应用

鄢和平

摘要：本文以北京地铁四号线07标成本管理为例，从形成成本管理制度体系、项目成本预测及测算、制定责任成本目标，项目过程成本控制、项目成本分析、项目成本考核五个方面介绍了成本管理工作在项目管理的实际应用。

关键词：计划执行检查(核算)分析处理

0引言

宣武门站位于北京市宣武区宣武门内、外大街与宣武门东、西大街交叉路口下，与既有环线宣武门站成“十”字交叉；环线在上，四号线在下，两条线采用站厅一站台“十”字换乘方式。车站为两端双层中间单层岛式站台暗挖站，车站埋深覆土厚度有效站台中心里程为K7+842.35，车站总长度187.9m，总宽度22.9m，站台宽度14m。过既有车站为单层断面，长27m；既有线两侧为双层断面，其中南侧长92m，北侧长68m。车站附属结构共设置四个出入口，四条换乘通道，两座风道，一条残疾人通道，一条安全出口，一个紧急出口及四条换乘通道。

北京地铁四号线07标项目部是成本管理的中心，同时也是北京地铁四号线07标项目的利润中心。项目施工的成本管理运行过程的实质是全面质量管理在成本管理体系的运行过程，是大大小小的PDCA循环，即计划执行检查(核算)分析处理。实现成本的有效控制。项目施工成本管理的方法是一种过程方法，是对工程项目施工全过程的实时成本控制。地铁四号线07标项目部全员参与施工项目施工成本管理。真正做到精打细算。以下通过对项目成本管理多年的实践，总结出一套项目成本运行从测算到考核的经验模式，现详列如下：

1形成成本管理制度体系

首先要成立以项目经理为首的项目成本管理领导小组，制定相应的管理办法及奖罚措施，要求管理办法具有较强的可操作性，奖罚措施及时落实到位，我们07标项目部从成立之初就严格落实项目成本责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。同时加大事中检查、事后审查的力度，保证项目成本控制落到实处。定期对项目成本进行跟踪分析，无论亏盈，均应做到有理有据。对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。在项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。

2项目成本预测及测算、制定责任成本目标

在07标组建项目经理部之后，项目部认真编制了详细的施工组织设计，并根据施工组织设计及我方报价、企业内部定额、施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划，编制科学的施工预算、对项目拟投入的成本进行测算。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险(如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等)，项目承担管理风险(如返工损失、工期拖延及被业主索赔等)。然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签定《项目全额承包责任状》，作为考核项目的基础。

3项目过程成本控制

在项目部成立之初，我们就确定了以节约经济为原则，节省项目施工用人力、物力和财力。在不经意间节约出来的成本是惊人的，但节约绝对不是偷工减料或消极，不然就会得不偿失，造成质量低或给后续的分部分项工程带来不利影响，甚至可能带来返工和增加保修费用，更为重要的是质量因素还会严重影响企业声誉。因此要积极创造条件，以优化施工方案，改进施工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。要使成本控制真正发挥效益，同时必须贯彻责权利相结合的原则；其次，成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到整个项目经理部的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。并相应制定具有激励作用的各种奖罚标准。定期对工作业绩进行考评奖惩，真正做到每个人都会边计算成本边干活(见图1)。因此，项目成本控制贯穿于我们项目部施工的始终，但是影响项目成本的因素很多，我们对项目成本控制的具体方法有以下几点。

3.1人工费随着人们生活水平的提高，用工的薪资报酬也不断上升，所以人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。对于项目而言，引入竞争机制和配套的经济奖罚制度。精简管理人员，一专多能，明确职责，做到事事有人干，加强人工工时效率的考核，尽量将作业量分配到个人，在充分考虑劳动强度的同时，努力提高工作效率，对作业工时和作业量搞好统计，并将此与绩效报酬挂钩，奖优罚劣实行淘汰制。对于一般的土建项目人工费应控制在10％——12％之间，并实行灵活多样化的薪酬体制，既可以与工效挂钩，又可以与岗位、技能挂钩，还可以与业绩挂钩，或采取产量包干体制，多劳多得，谁工效高，谁多得。所有这些奖罚制度，都是为挖掘劳动者的最大潜力，调动其工作积极性和效率而采取的措施，提高员工收入的同时达到控制目标人工费的目的，形成双赢局面。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。

3.2材料费材料费一般占全部工程造价的55％——65％左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理。我们的方法是：

3.2.1大宗材料招标采购：公司采供站每年对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。年度采购每种材料一般选择3～5家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。

3.2.2切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，从班组工费中扣除超额使用部分的材料费用，节约的由项目部与施工班组分成(如五五分成，四六分成)，从而提高施工班组节约材料的意识。并定期对施工班组进行培训、学习，使其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断，可以将短料通过焊接后使用，从而减少材料浪费情况的发生。

3.2.3周转材料及料具的管理：周转材料即在工程中重复使用的材料，如工钢、龙门架、脚手架、扣件、模板、木枋等。周转材料重复使用的次数越多，投入量越小，对降低成本所起的作用越大。因此，对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。例如，对模板的管理就要求做到，一要在施工前通过对模板放样，将每一块模板用在最适合的部位，并将模板编号，将下一层的模板用在上层相同的部位。二要避免将大板改小，小板改无。三要经常保养，刷油，避免雨淋变形而降低模板的刚度。真正做到合理配置，避免积压或数量不够影响工期。

3.2.4辅助材料的包干使用：工程中辅助材料很多，如管理不

善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法，适当提高人工单价，让施工班组包干使用。

3.3机械使用费对于机械费，应尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，尽量做到满负荷运转。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置：同时加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格

3.4临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。

3.5项目管理费用我们项目部从开工之日起，就根据工程的规模及工期的时间，从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。首先要适当压缩临建规模，尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支。其次在管理效率上深挖潜力，严格按照责任成本分劈表开支，压缩可控费用的发生，对超责任成本的支出，分析原因，制定严格的审批程序。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的根本保证。

3.6质量、安全工程的质量及安全与项目成本息息相关，无论哪一项工程，哪一个工程，只要发生质量、安全事故，不仅会造成工程成本的增加，而且还会影响企业的形象，造成后续投标困难等等，因此工程的质量、安全也是重中之重，具体到我们的土建工程中，防止超挖、欠挖，注意劳动保护，能节约大量的材料和人工。因此分项工程的优良率越高，投入到维修或返修和保修中的费用就越低。所以，施工质量、安全的控制是项目成本管理的另一个重点。

3.7工期在我们项目部的施工中，通过优化施工方案，合理安排各个工序之间的转换提前完工，节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。

3.8施工技术技术与经济是相互依赖、相辅相成的关系，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在我们项目部的成本管理中，十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的下料中，尽量用完每一根钢筋，不要剩下一根一根的短钢筋就是节省材料，提高工效的具体方法。还有就是通过优化施工方案来提高工效，压缩工期，这也是我们每一个项目常采用的。

3.9分包工程对于目前的市场来说，由于投标前单价较低，但是激的管理费过高，或是企业资质有限，因此就必须充分利用市场资源的需要，会将诸如土石方外运、防水工程等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因我们项目部仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中的一部分(过程严格按照集团公司及公司的要求及文件执行)。

3.10索赔的管理项目部成立后，我们首先要做的就是根据合同及招标文件，召集项目部全体人员进行学习，找出其中的不足及缺陷，作为日后工程索赔的切入点：其次就要制定一个远期的索赔计划，对于施工的地质条件、施工图纸和施工部位，有前瞻性的进行预测；再有，有也最关键的就是加强对项目部全体员工的索赔教育，使全体员工都注重日常索赔证据的收集及确认工作，勤办理签认，经常向业主发索赔的资料并及时催促确认。通过索赔来维护企业、项目部的权益，从而达到提高项目收入的目的。同时在高度重视对业主索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

4项目成本分析

项目成本分析就是通过月、季度、年(半年)度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法，从而实现项目的赢利。

4.1月成本分析项目经理部预算人员每月末应会同同调度、工程部、设物部、工区(班组)及其它相关人员共同到现场收方，收方的内容作为项目成本核算的依据，工程部的报表必须详细列出当月施工完成的具体部位和工程量，首先经合部根据中标成本和责任成本单价进行逐项的分劈，要求细化到每一个项子目的每一项(如主材的钢筋、砼、防水板用量)，随后设物部和劳资人员、财务人员再根据经合部的成本分劈表进行各个单项贩中标成本、责任成本、实际成本的对比，其次由项目财务汇总后再对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析，得出当月成本盈亏的数额。最后由项目经理组织项目有关的人员(项目总工、副经理、书记、劳资人员、预算人员、材料人员、机械人员、财务人员、施工人员等)召开项目当月的成本分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。

4.2季度建造合同分析在每一个季度末，我们都根据本季度成本的具体情况编制建造合同，对本季度的责任成本情况进行分析，找出其中的不足，并对已完工程和未完工程作一个全面的分析，找出已完工程的赢利点、亏损点和未完工程的预计赢利点、亏损点，为后续的工作打下一个良好的基础。

4.3年(半年)度经济活动分析每半年和一年末根据项目完成的施工产值作半年或年度的成本报表，再对项目半年和一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的方法和杜绝亏损的方法。

4.4阶段性成本分析阶段性的成本分析一般包括围护结构完工、主体结构初支完工、主体结构二衬完工、附属工程完工、全部完工(即项目竣工)的成本分析。每一个阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，都作出了详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为公司以后的项目成本测算及项目承包积累经验和知识。

5项目成本考核

加强施工过程的成本考核工作，指导和协助项目部提高成本管理水平。我们根据公司制定的内部《项目成本管理手册>，根据手册内容，对不同阶段成本管理工作制定不同的考核标准。项目竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部结算资料审核，公司财务部门对项目成本资料进行审核。公司将对项目的盈亏情况作详细审查，并确定项目的盈亏额，如项目确有赢利，将按《项目责任成本承包书》的精神，结合项目其他指标的完成情况确认项目赢利的兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理部的全体人员给予奖励。

总之，成本管理贯穿着项目的整个生命周期，我们有理由相信，以低成本竞争，高品质管理参与到建筑市场的竞争中，一定会使企业在实现力润最大化的同时，使企业核心竞争力在同行中再创新高，最终实现企业“国内领先、世界著名”的目标!