浅谈建设工程中施工项目成本控制

李秀鹏 范 伟

摘要：目前关于建设中施工项目成本控制的定义虽然有着不同的表述，但核心思想都是：建设工程中施工项目成本控制指在项目成本的形成过程中，在保证工期和质量满足要求的情况下，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现，创造较好的经济效益。

关键词：建设工程施工项目成本控制

1建设工程中施工项目三大控制工作的关系

建设工程中施工项目管理工作主要包括成本控制、进度控制、质量控制三大方面。顾名思义，成本控制就是控制施工的费用，进度控制是控制施工的进度以按期完工，而质量措施则是采取措施保证工程质量。

对于建设项目而言，建设单位对施工方的要求一般体现在质量、进度和成本上，因此施工企业的控制管理就是在质量、进度、成本之间进行折中权衡或稍有重点的进行管理，从而获得最佳的结果。

但是与质量、进度控制相比较，成本控制的不确定性比较大，工程项目进度与质量相对而言比较确定，控制方法比较可靠，可控的把握性比较大，而成本的精确度不高，成本控制的内容繁杂，控制成效不明显，成本控制工作比较隐含。

综上所述，施工项目成本控制是十分困难的。但成本控制必须进行，这是因为投资者的资金来源、项目酬资等刚性大，项目投资一旦确定很难增加或追加投资。而施工企业是通过工程实施为业主服务而获取利润，一旦其成本目标不能实现，甚至出现亏损，施工企业所有的努力都付之东流。因此进行建设工程中施工项目成本控制具有特殊意义。

2建设工程中施工项目成本管理的主要工作

2.1编制成本计划施工项目成本计划是在项目经理负责下，在工程预算及投标合同的基础上进行的，它是以货币形式预先规定施工项目进行中的施工生产耗费的计划总水平，通过施工项目的成本计划可以确定对比项目总投资应实现的计划成本降低额与降低率，并且按成本管理层次、有关成本项目以及项目进展的逐个阶段对成本计划加以分解；并制定各级成本实施方案。施工项目成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工项目成本任务的指导性文件。

2.2实施成本控制施工项目成本控制应该针对工程项目施工的事前、事中、事后三个阶段采取不同的控制措施和原则。

2.2.1事前控制。主要是施工企业从中标起到施工开始阶段施工企业进行的成本控制。①项目经济评估制。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。

②目标成本责任制。为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班(班组)；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核。奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

③材料招标采购制。在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60％左右。对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。在材料市场由“卖方市场”转向“买方市场”后，为建筑施工企业提供了更多选择的机会和权力。因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签订合同。可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。

④工序单价承包制。项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制：很大程度取决于作业层次的控制力度。有项目管理专家把项目层次称为成本中心、把作业层次称为核算中心，突出了核算在基层单位进行成本控制的重要地位。应依据细化的施组和分解的目标责任成本，以工班(班组)为基本核算单元，推行工序单价承包，签订合同，明确责、权、利。还可引入竞争机制，通过科学、合理地测算每道工序的承包单价，在工班(班组)之间开展竞标，实行优胜劣汰，调动挖潜降耗的积极性，达到控制和降低成本的目的。但是，推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。

2.2.2事中控制。由开始施工到施工全面结束的成本控制。

①计价拨款集体决策制。计价拨款是控制成本的最后一道关口。有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计多拨造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，不论是计价还是拨款，都不能一人说了算。验工计价必须由项目部主管牵头，组织施工、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。在拨付工程款时。应按照规定留足质量保证金，集体研究，按时足额拨付。做到验工看现场，计价看验工，多方共签认，拨款集体定，留足质保金，出了问题追责任。

②成本控制动态考核制。对项目的成本控制，有的往往习惯于“秋后算帐”，对项目在实施过程中是否突破目标责任成本，节超如何，哪些环节需要进一步改进和完善等，心中无数。一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单位(单项)工程成本分析，人工费、材料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。

③项目完工清算决算制。在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一块挡墙，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。撤消银行户头，堵塞成本流失的漏洞，提高项目综合经济效益。

2.2.3事后控制。工程验收合格、交付使用以后，施工企业进行的成本控制。

①总体奖罚制。工程结束之后，项目部也将结束其生命。此时应该在工程决算的基础上，考察施工项目的成本控制情况。如果降低了成本，应该对项目部总体及个人进行额外的奖励；相反，如果成本没有控制好，则应该对项目部总体及个人进行处罚。形成企业良好的奖惩机制。

②成本节超“一票否决制”。对突破目标成本控制指标的项目部，尤其是其主要负责人，在评先评优、职务提升、收入分配等方面，坚持成本一票否决制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。

⑨总结存档制。对于一项工程的成本控制情况，无论其结果如何都应认真地总结经验、吸取教训，同时存档备案作为以后的施工项目进行成本控制工作的参考资料。