浅谈建筑企业经营管理中问题及措施

廖卫中

摘要：本文阐明了建筑企业的具体管理内容和个人观点，指出了管理过程中常出现的一些问题，并提出解决问题的具体措施，以促进企业发展。

关键词：建筑施工企业生产经营管理措施

0引言

建筑施工企业的生产经营管理概括起来主要有计划经营管理、工程项目管理、成本控制管理、人力资源管理、企业薪酬管理、企业文化建设等方面。企业经营管理的目的就是追求企业良好的经济效益和社会信誉，·经营管理的宗旨是追求企业长远、健康和可持续性发展。因此，完善企业内部管理与控制制度，加强施工项目管理显得尤为重要。现结合本人的工作经验和体会，就管理的六个方面谈点个人见解。

1把好经营承揽源头

按工序流程来说，建筑施工企业主要工序流程是揽、算、干、管、收，那么第一道工序应该是经营承揽。而对建筑施工企业来说，这第一道工序又是十分关键的工序。所以首先要把好经营承揽源头，多承揽含金量高的工程是提高企业效益的先决条件。

就如何搞好经营承揽工作，本人认为：①要建立有效市场信息跟踪网络，及时收集建筑市场的重要信息，根据这些重要的市场信息，及时调整企业的经营策略。②组建技术过硬的投标文件编写团队，满足及时、准确做出高质量的投标文件的要求。③要培养一批廉洁奉公的经营管理包括投标管理人才，能在竞争性的项目投标过程中以高度的责任感，凭借扎实的专业技术能力和灵活的商务技能，使业主和评标人能在短时间内全面了解企业的实力，最终完成投标任务。

2做好项目过程控制与管理

2.1首先要算清账。根据该工程中标价情况，测算评估出项目的目标成本和目标利润是多少，项目实现既定目标后项目人员收入又是多少，让项目干明白活、拿明白钱。

2.2干与管不容忽视。项目多、摊子大，自有资源相对不足，借用社会资源，使用外部劳务在所难免。如何组织利用好社会资源，以最低的成本招募到最优质的社会资源，使其为我所用，互惠互利，实现建筑市场双赢，需做到以下几方面：①谨慎选择，严把入口。采取招标方式，择优录用，杜绝问题劳务队、劣质劳务队混入施工项目。②先签合同后干活，并不得随意变更合同单价，杜绝不签合同或口头协议就先进场，避免中途受人挟制，控制拖延工期，随意抬高单价，官司缠身。③加强劳务队使用管理，建立劳务队档案，对记录在案的问题劳务队在全公司进行通报公示，并一律永不再用。④逐步走自带劳务之路，以企业自有的管理和技术组成架子骨干，招用农民工或使用派遣劳务，组建架子劳务队，以避免因使用劳务队造成的效益流失和诸多社会负面影响。

2.3收这是项目主要工序中的最后一道工序，也是一个关键工序。项目要加大清欠力度，将该收回的资金收回入账入库，“颗粒归仓”。该收的收不回，也等同于效益流失。

3加强企业成本控制管理

建筑企业施工成本管理，主要包括财务预算管理、企业各类经济合同管理、资金(现金流)管理、经营费用管理、办公经费管理、工程成本管理以及人工成本管理。①建立并完善企业成本内控机制、经济责任制，建立成本控制体系：②配齐配强各层财务人员；⑨做好各阶段成本的过程控制与管理，如年初根据企业年度经营生产目标制定各类成本费用预算，按月、季度和年度通过财务报表、财务年度决算等方式，及时掌握各类成本费用支出情况，对超支成本适时分析调整并督促纠正。

4做好企业人力资源管理

4.1建立薪资、福利引入机制考虑到自身的实力和实际条件，建筑企业应制定一套有自己特色的、灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+加班工资+奖金+福利待遇”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大：加班工资标准要高于普通职工；“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计发标准。

4.2建立职位留人机制人是有多种需求的，根据马斯洛的需求层次理论：人不但有物质的需求，更有精神需求。因此，企业为职工创造适当的非物质的精神文化条件，使人才在自己的工作岗位上感受到优越的企业文化和精神，并感到骄傲和知足，从而激发人才的工作积极性和创造性，在企业中形成一种“人才效应”，从而感染外界，增强企业对人才的吸引力。同时，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展，不但刺激了人才自我满足、自我实现的需求，也使得人才在实际工作中得到锻炼和成长，以促进企业的可持续发展。

4.3建立股权激励机制对于股份制企业，在吸引人才方面企业可以依据现代企业制度“产权明晰”的原则，解决好个体和企业的利益关系，制定具有吸引力的股权激励政策，在企业内构建“利益共同体”，让人才与企业“同生同荣”，增强人才对企业的责任感，激发积极性和创造性。

4.4建立科学、健康的人才选拔机制具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。在企业经营和施工生产过程中需要各种岗位人才，中、高层的管理者，工程技术人员，施工生产一线的技术能手，工程技术研发人员等等。所以，企业需要一个科学、健康的人才选拔机制，把那些具有真正管理能力和高度责任心的优秀人才选用到领导岗位和关键岗位上来。建立人才考察培养机制，用人要注重“德、能、勤、绩”，先考察、后使用。

5建立企业薪酬分配制度与薪酬管理

薪酬是员工为企业提供劳动或劳务而得到的报偿，它包括工资或薪水、津贴、奖金、福利等具体形式。对企业而言选择什么样的薪酬分配制度，要视企业的具体情况而定。一般采用以岗位为基础的薪酬分配制度和以绩效为基础的薪酬分配制度。无论采用哪一种薪酬分配制度，都应依据“对内的公正性、对外的竞争性、对个人的激励性、易于管理性”的原则：分析企业目前所处的阶段，分析企业的效益情况、人员情况，经过全面分析后，建立一个比较适合企业目前状况的薪酬分配制度。

对建筑施工企业的主要经营管理者，如公司董事长、总经理，项目经理及项目管理班子成员，宜实行年薪制。采用基薪+绩效薪比较透明直观，科学合理且便于管理。对其他管理人员和技术人员宜实行以岗位或绩效为基础的薪酬分配制度。对一线施工生产人员宜实行以劳动定额为基础的分配制度或以生产承包制为基础的工费核算制。

6抓好企业文化建设

由于建筑企业自身特点所决定，长期以来对企业文化建设重视不够。成功的优秀的企业文化对于企业员工潜移默化的影响有着比物质激励更为有效的作用。一个积极向上的优秀的企业文化会强烈影响企业员工的根本认识，并引导广大职工为企业自觉地去努力工作，自觉护卫企业形象和利益，视企业为家；同时影响该企业的领导风格、领导方式和领导能力。而这些都是企业能否有效吸引人才的主要影响因素。建筑施工企业应该充分利用工地现场条件，结合当地建设行政主管部门对建筑工地安全文明生产的要求，因地制宜的开展以安全文明生产，提高岗位技能，提高企业凝聚力为主题的企业文化建设活动，让员工在紧张的工作之余，能充分享受企业的关怀与温暖。

总之，建筑施工企业在激烈的市场竞争中，应该大力解放思想，充分利用与发挥自身的优势，补强不足，扬长避短，在企业内部管理与控制的各个环节，因地制宜的建立与完善各项制度，并有效实施，才能在建筑市场的竞争中立足于不败之地。