基于杭州万事利医院的人力资源管理研究

胡美燕 鲁建厦 郑若阳

摘要：树立现代人力资源管理理念，探索建立医院人力资源管理体系的新思路，在医院人力资源管理体系的框架下，通过对新形势下民营医院人力资源管理过程中，组织结构建设、职位管理、人力资源计划制定和实施，绩效管理和薪酬体制、医院组织文化建设、医院人力资源战略性管理存在的一些问题的分析，以解决医院人力资源管理实际为目的，提出加强人力资源管理的建议。

关键词：民营医院人力资源管理

0引言

如果把医院定位为一个产业，那么最近一段时间最吸引投资者眼球的产业无疑是民营医院了。近两年来，就浙江的民营医院从最初的47家，聚增到目前的100多家，而且，在国家和地方政策的感召下，民营医院的来势更是汹汹，各路资本纷至沓来。

重视健康与生命，是人本社会的第一需要，也是社会发展的重要标志。医疗体制改革从前阶段的盘活存量控制总量，到现在以至今后的盘活存量增加总量，旨在弥补医疗资源的不足，最大限度满足人民群众的健康需求。这也正是政府尤其浙江及杭州地方政府在全国范围内率先出台了诸多大力度鼓励民营资本进入浙江医疗市场，然后浙江民营医疗市场空前繁荣的深层次原因。

浙江民营经济十分发达，然而，相比之下，我们浙江的民营医院现状与前景并不乐观。浙江的民营企业其知名度和综合实力令世人瞩目，而浙江的民营医院，无论从历史还是目前的经营状况和综合实力来讲，都无法与国内其他知名民营医院相比，如：山东万杰医院、东莞东华医院、凤凰医院集团、武汉亚心医院等。

根据浙江民营医院的现况，有许多方面值得重视和调整，如医院体制，医院定位、医院人力资源、医院服务等等。其中人力资源管理在民营医院管理核心，存在的一些问题严重阻碍了医院的发展。

1杭州万事利医院人力资源管理的现状

杭州万事利医院是首家杭城民营企业家投资的医院。医院的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，医院行政人事部门仅是一个行政服务部门，虽然能进行相应的政策、制度的制定与修改，但不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求…目前医院人力资源管理存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.1医院虽然重视人力资源管理的，但对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。人力资源管理活动仅仅看作事务性工作，由专业化水平不高的人去应付。

1.2人才流动性过大，造成人才队伍的不稳定；没有真正属于自己的人才队伍；人才梯队不规范；缺乏可以叫板区域内公立医院相关专家的拔尖人才：现在医院存在最大的人才问题除了既没有建好自己的人才梯队，也没有在区域内有绝对优势的专家或学科带头人群体外，而由于各种原因造成的人才的频繁流动，更给医院的发展带来了致命的影响。

1.3缺乏科学的绩效评估体系。医院的绩效考核制度不完善，不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。

1.4薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。尽管医院出台了一系列的文件，而且也有专门的分配制度文件，医院对打破“大锅饭”，进一步拉开收入差距，体现按业绩贡献取酬的呼声很高，医院也采取了一定的措施，但在等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。

1.5医院与员工的共同发展重视不够。员工应聘到医院工作，从本质上说双方的目标应该是一致的，这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来，实现“双赢”。但现在医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院没有一个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不出力。比如，医院招聘到高级专业技术人员以后，本来想让其作为学科带头人带出一批优秀骨干，但由于种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师，或者出现同事之间互相提防、互相拆台的不良现象。这大都是由于医院没有一个明确的价值观或者价值观没有深入人心而造成的。

上述就医院人力资源管理的现状及存在的问题谈了几点看法，其它如专业技术人才队伍结构不合理；对医院人才队伍建设缺乏长远规划和有效培训：未能建立完善的人才晋升与使用机制；缺乏文化管理等也是医院存在的。作为医院管理者，必须对这些现状要有清醒的认识，同时要善于破旧立新，建立适应市场经济和医院发展的人力资源管理体系。

2加强医院人力资源管理的建议

现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员52“双赢”，达到利益最大化。为加强医院的人力资源管理，笔者提出以下几个方面的建议：

2.1正确认识人力资源观念要加强医院的人力资源管理，必须首先正确认识的人力资源观念，还应把握以下几点：

2.1.1人力资源是医院的战略性资源，企业的其他资源都是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”

2.1.2最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为医院创造的价值完全掩盖了医院付给他们的报酬。相反，不好、不优秀的人才是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，他们给医院带来的潜在损失远远大于他们为医院创造的价值。因此，医院宁愿发很多的钱聘请一个优秀的人才，也不愿花很少的钱聘用一个不好的人才。

2.1.3现在是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代。人才主权时代是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应医院或工作的要求。医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的医院越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。

2.1.4在医院价值创造、价值评价和价值分配(人力资源管理的价值链)中一定要掌握的20：80的原则。即医院20％的员工(知识

型员工和职业医院管理者)创造了医院80％的价值，他们决定着医院的未来，相反剩下80％的员工只创造了医院20％的价值，他们决定着医院的稳定。

2.2建立科学、公正、公开的绩效考核制度在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准，同时在实施考核中做到公正操作，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考核者公开，并及时做好反馈沟通工作。

当前，医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

2.3建立公平、合理的薪酬体系薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持一个良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，甚至可威胁到医院的生存与发展。因此，在现代医院管理中，建立公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。

薪酬体系公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度，工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。

薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时，～定要综合考虑员工自身因素(包括个人资历、工作经验、个人潜力等)、医院因素(绩效、战略目标、文化)、工作因素以及劳动力市场(同一职位相同能力的劳动力市场价格)等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。

2.4建立有效的人力资源激励机制和制约机制激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对作出突出贡献者给予不同形式的嘉奖(比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等)。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医院的不断发展和效益增长。

制约机制就是要求医院员工在医疗服务工作中的行为要符合职业道德规范和医院规章制度，使其行为具有合法性和道德性。比如，要想让医务人员不收授“红包”，不拿药品“提成”，不在医疗服务中推诿病人，就必须有一套完整的制约机制，只有制约机制与激励机制的相互配套与应合，才有可能获得预想的管理效果。

2.5制定公开、平等、竞争、择优的选人用人制度选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用到了与所需岗位相匹配的优秀人才才能为诸如薪酬待遇，培训发展等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人，必须做好工作分析，岗位评价，制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才

2.6建立完善的社会保障制度在完善的福利和社会保障制度等方面，医院做得并非尽善尽美，基本养老保险金不能按正常的工资标准交纳，没有相应的住房公积金，这将影响员工对医院的归属感和信赖感，因此，在推进医院的改革与管理中，必须注重建立完善的社会保障制度。对一些特殊岗位还要给予职业安全保护，并按国家规定给予各种休假待遇，让员工在为医院的贡献中享受到各种法定的保障。

2.7搞好员工职业规划，提供良好的发展空间职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，应该为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会，通过为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，这样，员工才能体会到医院对他们是尊重的。医院只有为员工作长远考虑，员工才能为医院作长远考虑，这一点在医院的人力资源管理中是必须明确的。

2.8推行人性管理，培育良好的医院文化人性管理是医院文化管理的核心。通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。只有推行“人性管理”，才能形成良好的团队精神和医院文化，营造出一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围。多为员工提供参与的机会，并重视与员工的沟通；注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益的共同体等。

医院的工作直接面向社会、面向群众，与人民群众的生老病死及生活息息相关，医院职业道德的好坏不仅影响病人的治疗和康复，而且还影响着整个社会风气。医院要坚持不懈地培育广大医务人员爱心、耐心、细心和责任心，端正医疗作风，增强服务意识，提高服务质量，更好地为患者提供优质服务，塑造良好的医院文化。

未来的竞争，也是一种凝聚力的竞争。将来的医院，人才流动的自由度将进一步加大，医院要在加强医德医风教育的基础上，重视团队精神的培育，重视医院凝聚力的增强，善于营造一种积极、健康、和谐的文化与人际环境，让员工在工作中体验到快乐与幸福，让团队创造出效益和财富。

3总结

总之，医院的人力资源管理已经成为医院管理的核心环节。加强医院的人力资源管理不仅可以整合医院的资源，而且能够提高医疗人员素质，进一步加强医院的核心竞争力，为创立医院的品牌形象提供发展基础，从而经一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。