中小企业内控成长四个阶段

刘 庆

摘要：2008年8月18日，财政部联合证监会、审计署、银监会、保监会印发《企业内部控制基本规范》的通知，自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。至此，我国以国务院制订行政法规的立法形式确立了内控制度的指导性文件。但文件的可操作性有待细化，特别是中小企业，存在很多不规范、不受控的情况。在此，根据中小型企业成长的不同阶段需要关注的不同问题。内控制度在企业的不同成长时期也具有不同的重点，我们把它分成递进的四个阶段。

关键词：中小企业内控成长

1企业成立初期

此时的企业，提供的产品或服务比较单一，管理点不多，所需的资金量也比较小，几乎不存在制度建设和正式规划，企业会计也停留在记账、报税的层次。这时往往会出现以下问题：会计人员水平有限，缺乏严格的审核环节，核算的准确性和规范性较差，存在资金安全隐患。此外，“船小好调头”，业务的灵活性会产生许多账外项目，账面核算不完整，不能反映真实的经营状况。

这一阶段的内部控制，一是需要充分利用复式记账的会计系统，强调会计人员必须熟悉业务并且诚实可靠。二是加强管理层监管，管理者或业主本人对日常业务进行频繁接触，担负起许多日常工作，尽可能少授权，“事必躬亲”，关键的控制点例如合同订立、收付款、重要发票、银行票据、印鉴等必须掌握在管理者或业主手中，即使没有条件亲力亲为，也需要在较短的后续时间内进行上述资料的复核。

2企业存活阶段

这个阶段，企业以自己的产品或服务满足客户，从而稳定了相当的客源，这时的组织机构仍然非常简单，制度建设也是根据业务的需要刚刚起步，会计工作可能有了初步的分工：出纳岗位和会计岗位相分离。一些职能岗位产生，如采购和行政等等。这时往往会出现过于注重业务的扩张，而忽视了企业的控制，在这些企业里，最具权威的部门往往是市场营销部门，而本应监督和控制该部门的财务人员却不得不为之服务，虽然从短期来看，注重业务拓展的确能给企业带来收益，但时间一长会影响企业的形象，不利于企业长远发展。

这一阶段的内控，可以采用建立简单的财务制度和授权措施，如制定费用标准、借款限额、采购专人负责等，除要求出纳人员严格执行以外，还要聘请实务经验丰富的会计人员或机构定期审核调账。这时的内控存在一种缺陷：虽然有了岗位的分离，但仍由少数员工兼顾多种职能，甚至是互相制约的职能，导致以上内控措施难以落到实处。因此需要管理者不断研究改进主要的内控系统，把握住关键部分，有效的控制在很大程度上取决于选择关键控制点。在具体选择时，可考虑以下几个环节：①选择关键的成本费用项目：②选择关键的业务活动或关键的业务环节i③选择重要的要素或资源。例如：报销审批、资金调度、银行对账单、交接手续、电脑操作密码等，特别是重要岗位上的重要员工，管理层应熟悉其信用背景，对聘用期间的表现评价、实际能力和缺点等方面建立员工档案。除了特定的会计报告外，尽量从多渠道获得关于内控系统的报告。在重大项目上，多听取一些专业人士如律师、保险咨询人、会计事务所的意见。

3企业扩张阶段

企业进一步成长，进入较大范围的市场，组织机构不断扩大。这时由于资金、存货的运作量不断增大，企业面临的风险增大，因为管理点或部门快速增加，也加大了资金调配，费用失控的风险。这个阶段容易出现的问题是：过于重视会计系统的控制，忽视业务系统的控制，控制手段不恰当、控制效果不理想等，致使控制的实施仍停留在事后。在这个阶段，往往会计环节上已经做到了准确的核算和账务处理，定期核对、盘查各项资产，能够提供完整的会计信息。在此基础上，内控制度开始向各个工作节点上渗透，广泛参与到业务流程的事中控制，紧贴业务建立起一套控制制度，从资金、存款、信息、账务四个方面保障企业内部安全。

为配合这个阶段的管理需求，应适当地建立内部牵制制度。内部牵制指对具体业务进行分工时不能由一个部门或一个人独立完成一项业务的全过程，而必须有其他部门或人员参与，并且与之衔接的部分能对前面已完成工作的正确性进行检查。保证每类经济业务的处理均经过不同的部门、岗位或人员，使每一部门、岗位和人员的工作或业务记录受到一定的牵制，各部门之间也能够相互检查与监督，防止和减少错弊的发生。内部牵制制度由适当授权、不相容职责分离、凭证和记录、独立检查等环节组成。由于企业规模的限制，此时的内控制度建设应注意成本效益原则，单从内部控制角度而言，内控制度的环节、措施等越复杂、严密，控制的效果也可能越好，但是企业建立、维护和修订内控制度的政策、程序、措施等，总要付出一定的代价，内部会计控制的环节越多、控制的措施越复杂，相应的成本也就可能越高。实际工作中，企业发展到这一阶段，往往聘请既懂管理又懂财务，并且具有良好大局观念和系统思维的专业人士担任分支机构负责人或财会部门负责人，来理顺企业内部控制的需求。

4企业成熟阶段

企业在已有市场中处于领先地位，或进入多元化发展，在较大范围的市场进行竞争，面临的外部环境和内部管理环境比较复杂，这时已经有必要设立内审岗位或单独设立内审部门，财务工作的两项基本职能——核算和监督——相剥离，监督功能由内部审计人员和机构负责，从而有效地、强有力地保障完整的内控系统。内部审计控制是根据企业的内部会计控制目标和管理要求，按照一定的方法、手段和程序而对业务活动或工作环节所进行的审查、调节等控制活动，其主要程序是查明问题、比较标准、分析差距与错弊、提出建议与措施、监督纠正。企业可以根据公司实际情况确定内部审计机构的隶属关系，内审机构可以隶属于董事会、总经理、财务部以及监事会等机构。如果内审机构不健全或不打算设立，企业可以委托会计师事务所、审计师事务所等中介机构对企业的内控系统进行定期或不定期的抽检来保障监督作用。内审人员或独立审计师的作用是：一是通过特定的内审岗位，那些源于基层的详尽信息将很方便地传达到管理层，“上通下达”，帮助管理层获知一些已经存在并且可能对政策制订产生重大影响的信息；二是内审可以很大程度上依赖相关会计记录的准确性，有更多时间去评价高级管理层的行为，特别是非常规交易，进行必要的审计测试。企业发展至此，运用内审的优势不仅仅局限在审计报告上，更重要的是内审人员或审计师对发展变化的内控制度的健全性和有效性的建设性意见。

四个阶段并不是泾渭分明的，根据企业的实际情况有交叉，有重叠，但在企业发展的不同阶段，需要不同的内控体系与之配套。制度建设没有顶峰和完美，任何一种内控制度只针对某一类已确定的缺陷，随着企业的发展和内外部环境条件的变化，内控制度的作用很有可能因经营环境、业务性质等的改变而削弱或失效。企业应及时修订那些已不适用的规章制度和控制措施，以确保内控制度的有效性。