广电网络整合模式的“西部样本”

2009-07-24 01:47莫治江
当代贵州 2009年11期
关键词:资产重组有线法人

莫治江

“改革难,难度的关键是‘改人。”回忆起公司的整体转制改制,省广电网络公司员工自然而然把目光投向了2008年3月27日公司挂牌的日子:那天,他们把自己给“解除”了。

破局:先整合运营再资产重组

与全国其他省区不同的是,贵州省广电网络整合有点像一个“倒装句”——“先整合运营、再资产重组”。此模式还被称为文化体制改革的“西部样本”。对此,省广电网络公司总经理刘文岚解释:“虽然这与完全市场意义上的企业治理有距离,但是符合贵州广电的现状,也是决速整合适合的方式。”

事实上,这个颇受关注的创新模式是在经历几番激烈的争辩之后获得的。“在起草方案时,我们就已经遇到了障碍。”刘文岚透露,体制问题、利益问题和人员转制问题,是整合方案的三个关键点,也是三个难点,“其实各地整合面临的困难无外乎这三点。”

据介绍,省广电网络公司整合仅用8个月时间,而整合方案调研却用了14个月,这中间正是省网与地方网络博弈的过程。当时各市州地有线网络单位反对情绪都不小,与别的省份一样,各地区开始都觉得整合就是把“我”的饭碗端走了,那怎么行?

“很现实的问题是,如果整合不能解决好体制、利益和人的问题,根本推不下去,即使通过行政手段强制推进,也会为以后的运营管理埋下隐患。有的省份在网络整合进程中,回炉吃了几次夹生饭,越搞越被动,我们不希望这样。”省广播电视局局长李新民坦承。

而整合前,我省广电网络的现状是“条块分割、以块为主”的“小、散、乱、差”格局。

整合前的2007年,全省全部89家广电单位的全部收入也仅有4.2亿元,而省电信和移动通信公司同期的总收入分别为28亿元和72亿元,分支单位只有3个。这么一点存量却有89家单位在争,显然这是整合的最大障碍,因此决定先整合再资产重组,在整合的同时推进有线网络数字化改造。

盘活:89个股东和一个市场主体

最大的难点被突破后,接下的是如何发展。

在省广电网络整合方案的形成过程中,有关体制争论集中在三个层面。一是企业性质:做不做符合《公司法》的严格意义上的市场化公司?二是整合方式:搞行政式的“一平二调”,还是股份制运作?三是公司治理结构:一级法人制还是二级法人制?

在多场争辩后,全省各广电单位逐渐形成了共识:必须先整合运营、再资产重组,并留下恰当的过渡期,既兼顾广电现实,又要兼顾现代企业治理结构的建立和完善;必须坚持用股份化原则进行整合,保证大家的积极性,即使过了过渡期,依然可以享受同股同权的分红利润;必须走一级法人制,垂直分级管理的市场化现代企业模式。

李新民表示,这些共识最终还是功归于调研。以公司治理结构为例,“我们不但考察了其他省份的有线公司,还考察了电信、移动、联通,更考察了工商银行、建设银行、中国银行等金融机构。结果发现,无论电信系运营商还是大型金融机构,在体制改革之后无一例外选择了一级法人制的垂直管理运作模式。”“只有这样,省公司和分公司在实际运营中才能保证高效率和低成本运营,否则一大堆大小法人,都有各自的董事会,按照《公司法》要求,每年要召开近400个大小会议,整个企业的执行力和市场开拓又从何谈起?”

整合后,省广电网络公司形成了由84家广电网络、89个股东组成的一个市场运作主体,各项事业取得突破性进展。“以2008年3月为分水岭。这一年来,我们的投入已超过整合前全省广电网络15年投资的总和,仅2009年就投资了7个亿。”刘文岚介绍,目前全省广电网络固定资产已达到26亿元,争取到2012年实现40亿元,总收入突破10个亿。

猜你喜欢
资产重组有线法人
论法人的本质
捐助法人治理结构在我国的发展
A公司重大资产重组历程分析
资产重组会计问题研究
有线谋略之三十六计(七)
法人和法定代表人有什么区别?
时代华纳有线启动部署融合有线接入平台CCAP
时代华纳有线将为Xbox 360提供300套频道节目