浅谈企业人力资源开发中常见的问题

洪　宇

摘 要：人力资源是现代经济发展的首要资源，只有有效开发人力资源，才能实现企业发展目标，而适应企业实际的人力资源开发模式，对企业人力资源开发有着事倍功半的作用。论文着重分析了企业人力资源现状，找出存在问题，如开发的各项工作相互脱节、二级单位不重视、培训资源配置复杂、缺乏有效的激励机制等问题。并结合企业所处环境和人力资源开发战略目标和重点，针对存在问题，建立了“考核、激励、培训、使用一体化”，的人力资源开发模式，设计了保证模式有效实施的方案，提出了具体的人、财、物力的保障措施。

关键词：人力资源开发；存在问题；一体化

人力资源是企业发展的第一资源，只有有效开发这一资源，才能实现企业的最终发展目标，而适应企业实际的人力资源开发模式，是确保企业人力资源的有效开发的关键。

近些年来，随着现代企业制度的推行，西方人力资源开发观念和方式逐步被国内企业引进。如何吸收取长补短，建立符合我国企业实际的人力资源开发模式，成为国内人力资源理论研究的热门课题。国内外对现代人力资源开发理论研究己打破传统人事管理的限制，转变为企业战略性的开发。下面浅谈一下企业人力资源开发中存在的问题以及企业如何整合人力资源的“考核、激励、培训、使用”，构建现代化人力资源开发模式。

1 企业人力资源开发中存在问题

根据对企业人力资源在人员构成、组织机构构成、开发人员构成，以及考核、激励、培训等各类开发项目的实际情况分析，企业人力资源开发方面存在的问题及原因主要在以下几个方面：

1.1 人力资源开发的各项工作相互脱节

从企业的人力资源开发与相关部门人员设置，可以看出，许多企业人力资源开发的考核、使用、激励、培训四者脱节。考核用人部门与培训实施部门分别单独设置，政策不配套，培训结果得不到用人部门的认可和使用。公司劳资部主要进行工人调配和激励政策的制定与实施，缺乏对长期的职工培训需求的分析，没有长期的用人规划，只忙于日常事务管理。培训部的培训计划则只注重量的概念，没有需求分析，往往是根据上年度的培训数量和上级部门的指标要求制定，基本属于指令性的计划管理模式。

1.2 人力资源开发在公司的二级单位中没有得到应有的重视

一些单位领导对人力资源开发的认识还停留在旧观念上，认为人事部门就是管人，而开发就是培训，是培训部门的事。人事部门管理好人就行，培训在生产经营情况好、效益好时，可以搞一搞，生产紧张或效益不好时就算了，没有把人力资源开发提高到企业生存发展的高度去认识，人为地割裂了人力资源开发的一体性。

1.3 缺乏有效的激励机制导致人才流失严重

多年来，企业的激励机制只停留在一般性奖金激励，而且档次差距不大，对于有突出贡献的人才，没能产生有效的激励作用。在企业外部，尊重知识、尊重人才的氛围己经形成，人才交流、人才市场己经成熟，致使公司人才外流严重。

1.4 培训资源配置复杂导致效率不高

从公司培训资源配置的现状看，培训实施、管理部门多而且职责交叉，没有统筹规划，造成不同办学部门标准不同，内容不同，相互没有有机的衔接。

综上所述，企业人力资源开发中存在以上这些问题，因此，必须建立新的开发模式，解决这些问题，促进企业发展。

2 企业人力资源开发一体化模式构成

根据当前企业人力资源开发存在的问题及各项实际情况，借鉴国内外典型人力资源开发模式的经验，企业人力资源应建立“一体化”的开发模式，即“考核、激励、培训、使用”一体化，的企业人力资源开发模式，并使几者成为一个有机体。

在这里，将这个开发模式概括为考核、激励、培训、使用的人力资源开发一体化模式。

2.1 两次考核机制

在一轮人力资源开发过程中进行两次考核。初次考核，是根据公司政策制定组织结构设计方案，进行岗位职务分析;按组织结构和岗位要求制定现有人力资源的考核标准，对各岗位人员进行绩效考核和个人发展需求分析，根据此次的考核结果制定激励方案和培训计划。第二次考核，是在激励政策实施后和培训结束后，对激励政策的实施效果和培训效果进行考核，以及对使用情况进行考核。没有达到开发目标的返回激励政策实施过程和培训实施过程。末达到开发目标的进入新的一轮开发。

2.2 动态激励制度

根据培训、使用、考核的结果进行激励。企业应在原有的激励机制的基础上，建立相应的动态激励制度，这里的“激励”是广义上的激励，包括聘任方法的制定，以及聘任前后的待遇政策的制定。

一是完善动态待岗制度。所有未能上岗人员均实行待岗，对于实行全员聘任后，具有某岗位任职资格但未被聘任的人员，三个月后可凭岗位任职资格证书再参加一次该岗位的竞聘，仍落聘者实行待岗。待岗期间，实行岗位技能工资制的基本工资、安全保障制和沟通制，可选择参加培训中心举办的培训或公司考核处组织的考核，以取得其他岗位的任职资格证书。半年内可再参加一次公司内岗位竞聘，仍落聘者由公司人力资源部解除劳动关系。二是建立动态单项奖罚制度。根据每一时期人力资源开发的重点，确定单独的动态奖罚政策和方法。对于有突出贡献的专业技术人员和技术工人，可以按创造的效益进行比例提成奖励，在安全保障制度基础上，进行住房、子女工作安置、办公条件改善等方面的奖励，或提供个人发展机会。三是建立动态的全员聘任制度。公司的所有岗位，均实行动态竞争聘任制，由上一级岗位人员聘任该岗位竞争中的优胜者。四是建立动态的岗位激励制度。对于各岗位人员，按岗位职务说明书建立物质待遇标准和精神奖励政策。完善安全保障制度。在原实施的职工养老保险、医疗保险、住房公积金制度基础上，加大对在岗人员的投保数额，使在岗职工更加努力工作。四是建立沟通制度。五是建立动态竞争上岗制。凡具有岗位任职资格人员可随时参加岗位竞聘。

2.3 分层分类培训机制

根据考核、使用、激励的结果，开展人力资源培训，这是公司一体化人力资源开发模式的重心，是最直接、最重要的开发活动。一是健立以在职培训为基础的分层分类培训体系。二是优化现有培训资源配置。三是结合分层分类培训体系，加强导向教育培训。四是加强分层分类培训的内部师资建设。和外请师资相比，内部师资有很多优势:熟悉企业情况，能针对企业实际;可促进管理者与员工沟通了解;可锻炼、培养培训者本人。五是加强分层分类培训的经费投入。六是严格分层分类培训考核制度。考核的结果可以作为员工转正、定级、使用、职称评定、报酬等的依据。

2.4 市场化使用配置机制

经过培训、考核、激励后的员工进入工作岗位，进入使用阶段。加强对员工的使用，开发潜能，是企业最现实、最经济的人力投资方式。从公司实际看，人力资源合理使用在于提高人力资源劳动投入产出率。为此，必须进行人力资源与物质资源的有效结合、科学管理与运营，做到对各类人力资源有效利用，用其所长。通过建立市场化的用人机制，引入市场竞争机制，通过市场机制达到“能者上、平者让、庸者下”的开发效果，合理开发使用人才，达到人尽其才，才尽其用。

参考文献

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