加强企业员工培训体系建设

高宝森

摘 要:人才的培训开发,对国有企业的可持续发展具有重要的意义。国有企业应当结合国内外先进企业的培训经验,在学习实践科学发展观的过程中,从自身现实条件出发,构建一整套有效的员工培训体系,为实现企业长远发展,提供切实保障和坚实基础。

关键词:国有企业 员工培训 体系建设 科学发展

中图分类号:F243 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)08-207-02

胡锦涛总书记指出:“科学发展观,第一要义是发展,核心是以人为本,基本要求是全面协调可持续,根本方法是统筹兼顾。”科学发展观的实质是要抓住和用好战略机遇期,实现经济社会更好、更快地发展。国有企业,作为国民经济的主要力量,在学习、实践科学发展观的过程中关键是做好企业的科学和谐发展工作。作为国有企业的员工,其自身状态和能力以及思想理念,又直接关系到企业的自身发展能力和潜力,因此,构建有效的企业员工培训体系,提高培训效果,全面提升员工素质,有着重要的现实意义和长远意义。

一、当前国有企业培训存在的问题

1.员工培训说得多,做得少。国有企业员工的培训工作经过多年的探索,虽取得了较大的进步,但与企业的发展、经济的发展仍不适应。企业在理念上也有员工是企业可持续发展宝贵资源的先进理念,但在具体落实上,更多的是在搞运动式的培训,上边抓得紧,下边就多做点;上边抓的松,下边就放放;说起来重要,做起来次要,忙起来不要。没有把员工培训工作作为企业实现科学、和谐、长远发展的有效手段来抓,没有把员工培训工作作为夯实企业竞争力基础的重要措施来抓,没有把员工培训工作作为企业的自主行动。

2.组织不健全,人员素质低,培训工作低层次。人力资源管理的一项重要职能就是员工的培训与开发,但在一些企业,员工的培训与开发职能无专门的部门或人员负责,没有把它作为人力资源部门的一项重要工作;在各级领导的职责中,员工的培训工作没有明确的划分,甚至无主管领导负责;在企业的发展目标规划、年度经营计划中,也很少员工培训的相关内容。从事员工培训开发的相关人员,自身没有接受过相关理念、知识、技能的培训,素质较低,缺乏做好员工培训工作的经验和能力,员工培训工作在低层次徘徊,难以深入推进、提高。有的企业管理者,思想上还停留在对劳动者数量的要求,忽视员工素质提高。除此之外,一些企业领导还将培训看成是组织理论学习和政治思想教育,没有将培训作为促进企业发展的动力。

3.培训资金投入不足。我国国有企业的人力资本投入有大幅减少的不良趋势,根据部分国有企业抽样调查显示:“加强对员工人力资本投入的国有企业只占5%;20%左右的国有企业的教育培训费用人均只有几十元;30%的企业只是象征性的花费一点培训费,一些亏损的国有企业,已停止了人力资本投入。”而产生这种现状的原因有许多,大致归纳以下几点:一是管理者的错误观念;二是员工的流动率高;三是传统培训体系的缺陷;四是企业经济效益下降。

4.培训机制不完善。由于培训工作的职责不明,使之在实际工作中,缺乏科学有效的运作体制机制。培训的前期雷声大,实际操作中又流于形式,注重课堂效果,忽视训后应用、评估和员工绩效改善。没有建立适应企业培训工作需要的制度、流程和考核办法。在培训理念上重视员工个人技能的提高,忽略企业组织能力的提升。

5.培训师资与培训教材不符合要求。目前随着国有企业的改制分流,大多数的员工培训学校都被作为辅业分流了,企业保留的培训场地、设施设备也都不完善、不配套;师资力量也随之流失,现有的培训工作人员无法满足培训工作的需要,最终影响了培训效果。

二、有效员工培训体系的特点

有效员工培训体系的判断标准是其是否能够提升企业的竞争力,实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征:

1.有效的培训体系以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的,只有根据企业战略规划,结合人力资源发展战略,才能量身定做出符合自己企业持续发展的高效培训体系。

2.有效的培训体系着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头疼医头、脚疼医脚的“临时工程”,而是深入发掘企业的核心需求,根据企业的战略发展目标科学预测对于人力资本的需求,提前为企业需求做好人才的培养和储备。

3.有效的培训体系是多层次全方位的。员工培训说到底是一种成人教育,有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性,针对不同的课程采用不同的培训方法,针对具体的条件采用多种培训方式,针对不同阶层员工的能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下,多渠道、多层次的构建培训体系,达到全员参与、共同提高。

4.有效的培训体系应充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论,人的需要是多方面的,而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训,是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务,同时也要与员工个人职业生涯发展相结合,实现员工素质与企业经营战略的匹配。该体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道,让员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同时,也能按照自己明确的职业发展目标,通过参加相应层次的培训,实现个人的发展,获取个人成就。另外,激烈的人才市场竞争也使员工认识到,不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性,并给予合理的引导。

三、建立有效员工培训体系的基本原则

1.服务于企业战略规划的原则。在企业活动中,培训与开发的实施应当从企业战略的高度出发,服务于企业的战略和规划,要求培训与开发工作不仅要关注眼前问题,更要立足于企业的长远发展。从未来发展的角度出发进行培训与开发,这样才能保证培训与开发工作的前瞻性、主动性。

2.理论联系实际、学以致用的原则。员工培训要坚持针对性和实践性,以工作的实际需要为出发点,与职位的特点紧密结合,与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

3.全员培训与重点提高的原则。有计划有步骤地对在职的各级各类员工进行培训,提高全员素质。同时,应重点培训一批技术骨干、管理骨干,特别是对中高层管理人员。

4.专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则。专业知识技能是员工培训工作的一个主要方面,逐步提升员工的工作技能和管理水平,满足岗位需要,促进工作绩效的提升;但企业文化的培训也要兼顾,要把培训工作作为宣传企业文化,统一思想,增强凝聚力,促进改革的有效手段。

5.严格考核和择优奖励的原则。一方面要加强对培训全过程的监督、考核,保证培训工作不流于形式,使每位参加培训的员工都能真正学在其中,收获在其中。另外要将员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资福利等与培训效果结合起来,让受训者主动接受培训。

四、建立有效的员工培训体系

1.树立科学的培训理念,明确培训职责。企业要树立科学的人力资源培训与开发理念,提高培训的重视度,这是建立员工培训体系的思想基础。作为企业管理者,在人才的管理、培养、使用和开发等方面一定要以人为本,力争做到“人、事”相宜。人员的培训就是用“使人适事”的方法实现人事和谐,做到用合适的人才做合适的事,人尽其能;把知识、品德、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,努力造就出色的人才,增强企业的持续发展能力。要从思想上转变培训观念,工作中落到实处,使之科学、可行。从企业的高层、中层到基层,都要明确在员工培训与开发工作中的职责与考核标准,落实到人。高层提供政策、方向和支持;培训主管部门提供资源、方法和制度;各级管理者实施有效推动,员工积极参与,这样才能真正有效的推动培训工作,提高培训的有效性。

2.科学分析确定培训需求,评估拟定培训计划。培训需求就是员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距,企业培训就是为了通过各种手段缩小差距。培训需求分析是建立完善培训体制的基础和前提。通常需求分析包括三部分:组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析。现在许多企业只注重企业组织需求和岗位需求分析,而忽略了员工个人需求,这种做法既达不到预期的培训效果,又不利于培训过程中员工主动性和创造性的发挥。所以在企业制定和实施培训计划时必须注意以下问题:

(1)企业培训计划必须依据企业生产及发展的需要,依据企业的发展战略,这一点必须要牢记。否则培训工作就会成为无源之水,无本之木,缺乏活力和后劲。

(2)企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人职业目标之间的关系。

(3)培训计划和其他管理、生产计划一样,必须注重时空上的结合。短期培训、中长期培训之间应互补;岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。既要考虑现阶段的工作需要,又要结合绩效考核的结果找出员工不足,有针对性的为他们补课,有的放矢。

(4)企业应根据科技进步和发展做出有前瞻性、预见性的培训计划,以满足企业向纵深发展的需要,使培训计划及时有效。

(5)培训计划要建立在对企业人力资源的调研统计分析和需求预测的量化基础上,而不是凭主观意愿制定,必须做到客观、科学和合理。

培训需求反映了员工和企业对培训的期望,但是要将这些需求转化为计划,还需要对需求进行评估。

3.完善国有企业员工培训体系。

(1)采用科学的培训方法。培训方法和技术革新是培训体系建设的重点。国有企业员工培训方法可分三大类:

第一类是“请进来式”,即由企业出面请各大院校的教授或专门从事培训的专家到企业来,对员工进行专门培训。

第二为“送出去式”,尽管我国国有企业由于资金能力、企业规模等因素限制,无法为员工提供较多的出国培训的机会,但与各大高校联合办班来培训员工或将企业中有发展潜力的员工送到一些绩优企业接受管理培训和实习还是可行的。

第三是学习、实践“70-20-10”混合式培养。“70-20-10”混合式培养理念最早始于上个世纪80年代末由Morgan McCall,Robert Eichinger和Michael Lombardo在研究组织能力的时候提出来的,他们认为组织能力和领导力的培养模式是多样化的,不只是常规的培训就可以培养出来的,其中:70%能力培养来自于做日常工作;20%能力培养来自于与导师、企业教练、上级经理和同事的反馈和影响;10%能力培养来自于常规的课堂学习、研讨会、读书等。通过20多年的实践,这一理念的有效性得到了充分证明,它已经被称为企业员工发展的一般法则。

(2)将现代化的培训技术和手段运用到员工培训中来。比如世界著名的IBM公司创立了一个叫“培训空间”的专门培训场所,员工可以通过可视电话或电脑网络参与各种技能训练和管理技术培训。国内时代光华等培训机构也有“e-Learning”这样的网络培训学校。实践证明,这些灵活、便捷的现代化培训手段不但能使企业培训计划顺利执行,提高培训效率,而且大大拓宽了企业员工的视野和接触范围,为他们创造出丰富多彩的培训活动机会。在国有企业的培训实施中,就可以借鉴这些先进经验和技术,通过改善培训方法和技术来提高培训效率,增加员工对培训的认同感和归属感。国有企业过去的一些好经验、好办法我们也要总结提升,为我所用,如“师带徒”等。

(3)员工培训的评估标准可参考以下标准:①学员对整个培训过程的意见或看法;②知识标准即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等;③行为标准即员工在培训后的行为变化,个人行为、组织行为习惯是否得到改善和养成;④成果即培训对企业产生的影响,是否有利于促进企业核心竞争力的形成和提升。

这四项标准可以从不同的角度提供培训信息,发现培训工作中存在的问题,检验培训项目是否符合企业的实际需要。在设立培训评估标准后,应积极主动地采取各种培训评估方法和手段。具体的评估方法有:控制小组法、事前事后测试法、成本收益分析法、目标评价法等,企业应根据各自的实际情况,选择合适的评估方法。在进行评估时,应采取多种多样的培训评估手段,如直接向上汇报、调查问卷评估、检查培训记录、跟踪调查等,在这些评估手段中,尤其要注重培训记录系统的建立,它往往是培训评估系统的基础,是整个培训体系中必不可少的部分。

(4)建立适当的员工培训激励机制。培训激励机制概括为三方面内容:{1}将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段。人才在企业中有培训“充电”的机会,会使他们感到企业对个人发展的重视,自觉自愿为企业服务和贡献。{2}根据培训的效果对参加培训的人进行物质、精神奖励或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学知识、技能运用到实际工作中去,企业如能为他们提供施展才能的条件和环境,是对他们最大的激励。{3}企业可以要求受培训员工写培训总结。把培训中最好的、最有用的东西归纳出来,最终会成为企业宝贵的资源。总之,任何培训激励方法的运用都必须坚持为人才提供发展机会这一原则,让企业员工都能学以致用,创造出最大效益。

(5)加强培训师资队伍和培训教材建设。企业要建立一支内外结合的师资队伍,一方面聘请企业所在行业的外部专家、学者、咨询顾问,为企业带来最新的前沿知识、方法和行业动态;另一方面立足企业自身,聘请内部各专业领域的领导、骨干,作为兼职讲师,他们了解企业实际情况,具有做好工作所需要的知识、技能。对于内部的兼职讲师,也要为他们提供相应的培训机会,学习本专业领域的先进知识,掌握必要的授课技能与方法,提高授课效果。

教材的建设也要内外结合,逐步推进,要通过一个较长时期的努力,建立起一套适合企业特点的培训教材,并保持经常更新和补充内容。培训教材是学习知识技能的主要工具,也是企业培训师讲授的主要材料,直接关系到专业知识传播的广度、深度和灵活度,也直接影响到员工的学习及阅读兴趣,因此,要注意教材语言表达的生动性,理论阐述要简明;在表明原理的基础上,一定要把案例写进教材中,把理论和实践有机的结合起来,提高教材的可读性,增强实用性;要尽量多运用图与表来表达所述内容,使其明了清晰。如五菱集团近几年来根据企业实际需要就编制了300万字的精益生产的五菱化教材。

《吴子·治兵》:“用兵之法,教戒为先。”用兵的方法,应当首先对士兵进行教育训练。哲人告诉我们,人才需要教育与培养,否则人才不会更好地为己所用。在世界经济一体化的今天,国有企业作为我们国家的经济主体,国民经济建设的主力军,更应当结合国内外先进企业的培训经验,在学习实践科学发展观的过程中,从自身现实条件出发,多管齐下,共同努力,构建起科学有效的员工培训体系,增加对人力资源的投资,夯实竞争力基础,全面提升企业业绩,促进国有企业的科学、和谐发展。

(作者单位:中国石化集团第十建设公司 山东淄博 255438)

(责编:郑钊)