浅谈国有企业构建激励性薪酬体系

郑碧娇

摘要:国有企业激励性薪酬体系的建立是事关我国国有企业制度改革的重要举措,文章通过对我国国有企业传统薪酬体系缺陷的分析,即薪酬管理不严格、薪酬体系不公平、薪酬结构不合理,提出了构建国有企业激励性薪酬体系的对策。

关键词:国有企业;薪酬体系;绩效考核

中图分类号:F272 文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)23-0072-02

一、导论

随着我国市场经济的深入发展,国有企业制度改革的进一步深化,我国国有企业核心竞争力的塑造,已从传统的产品竞争、技术竞争逐步发展到人才竞争,而薪酬竞争则是人才竞争的关键,国内外成功企业的实践无不证明,企业的薪酬体系对企业人才竞争优势有着长远的影响,表现在:企业薪酬体系不仅是企业对员工的物质激励的集中体现,而且是企业吸引、保留和激励人才的重要手段,企业通过设计和实施科学、合理的薪酬体系可以有效提高员工的工作积极性和责任感,从而促使其持续表现出较高的绩效水平。有鉴于此,如何建立科学合理的激励性薪酬体制,以发挥物质激励的最佳效果,进而培育一支高稳定性、高素质和高绩效的企业员工队伍,实现企业可持续发展,就成为我国国有企业管理制度改革亟待解决的重要问题。

二、我国国有企业薪酬体系现状

在企业发展的不同阶段,薪酬体系的激励有效性并不相同。在计划经济时代,我国国有企业传统的薪酬体系曾对我国国有企业发展产生过积极的影响,对我国国有企业的发展壮大和我国经济的快速发展起到了巨大的推动作用。但是,随着计划经济逐步向市场经济的转型,传统的薪酬体系正不断受到市场的挑战,原有的激励作用正逐步丧失,表现出了种种的弊端:

(一)薪酬管理不严格

传统的国有企业薪酬管理体系由于受到企业性质的局限,在管理上并不严格,其只考虑薪酬体系本身的层次性和递进性,强调拉不同等级、不同职位之间的收入差距,而忽略了薪酬等级数量和等级差距范围的前提条件和限制条件,表现在,合理薪酬体系必须建立在正确的绩效考核基础上,只有体现绩效增长的薪酬体系,才能真正发挥高效的激励作用,而我国大部分国有企业往往缺乏科学合理的绩效考核制度,即便有,也大多流于形式。例如,目前我国许多国有企业的业绩考核指标和考核目标的制定多是参考往年的工作业绩,并按一定的增长比例计算得出,虽然这种方法操作简单、易行,但由于企业外部环境的变化,增加了企业经营业绩的波动幅度,导致传统的考核方式缺乏合理的科学性和准确性。因而,构建一种以绩效为导向的企业文化和一套科学合理的绩效管理体系是我国国有企业加强薪酬管理的重要举措。

(二)薪酬体系不公平

任何企业的薪酬体系都应该体现“内部公平”与“外部公平”,所谓内部公平,是指企业内部不同职位薪酬差距幅度的合理性,而“外部公平”则是与同行业中其他企业相比,同等职位薪酬差距的合理性。实践中,首先,从外部公平上看,合理的薪酬体现必须能够兼顾同行业的薪酬水平,否则只能是闭门造车,同市场环境相背离,而目前大部分国有企业的职工薪酬同市场价格相背离,表现在:可替代性强的员工的薪酬水平往往高于市场平均水平,而关键技术人才或中高层管理人才的薪酬水平则落后于市场水平;其次,激励性薪酬体系必须要兼顾内部公平,符合基层职工的切身利益和承受能力,使得基层职工同企业管理者的薪酬达到同步增长,而不是为市场化而市场化,使得国有企业管理者同普通员工的薪资差距越来越大,应该看到,很多国有企业的真正经营绩效还存在许多非市场化的行政因素。

(三)薪酬结构不合理

我国国有企业目前的薪酬结构主要可以分为固定工资、绩效津贴和福利支出三块。而其中,多数国有企业的固定工资比例往往占到薪酬总额85%以上,过窄的可变薪酬幅度,导致企业的薪酬体系缺乏真正的激励效果。究其原因还在于国有企业传统的大锅饭思想,和薪酬核算过程中的平均主义,即在国有企业现行的分配体制中,企业职工的个人收入还主要取决于所在单位的整体经济效益,表现在:在企业生产经营过程中,有突出贡献的员工,由于企业整体效益欠佳,而无法得到相应的报酬;相反,在企业生产经营过程中,大量“搭便车”的员工,却因为企业经营效益显著和平均主义的分配机制,而得到普遍较高的报酬,长此以往,必然形成“劣质”职工驱逐“优质”职工的现象的发生,给企业生产经营带来严重的负面影响,因而,如何调节薪酬结构,使之能够真正体现职工对企业的贡献是我国国有企业薪酬体系建设的重点。

三、国有企业激励性薪酬体系的设计对策

(一)建立符合战略原则、公平原则和效率原则的薪酬体系

战略原则,国有企业在薪酬体系的设计过程中,应与企业未来发展战略需求相适应,使得薪酬体系能够正确反映企业的战略规划,反映企业未来发展对人才的具体要求和需求,能够将企业对员工的期望和要求通过薪酬体系转化为对员工有效激励;公平原则,国有企业在薪酬体系的设计过程中,应能兼顾到“内部公平”与“外部公平”,只有标准科学、程序透明、规则公正的,能接受市场检验的薪酬体系才能让员工内心真正感受到企业制定的薪酬体系是公平的。效率原则,国有企业在薪酬体系的设计过程中,应注意所设计的体系是否有效,是否符合实践,有效的薪酬体系设计必须能够体现对员工对企业的贡献程度。因而,企业在制定薪酬时应根据员工的能力和贡献大小设定薪酬浮动范围,让有突出贡献者获得较高的回报,从而获得较好的激励效果。

(二)培养良好的薪酬管理理念

从传统观念上看,我国大部分国有企业往往将薪酬作为一项成本支出,而实际上,从人力资源管理的角度上看,企业应将薪酬看作是一种投资,即人力资本投资,一种能带来更多价值回报的投资。从理论上看,薪酬概念可以分为两类:一类是广义的薪酬概念,即保健性薪酬,如岗位工资、绩效津贴、社会福利、企业内部福利等;一类是狭义的薪酬概念,即激励性薪酬,如职务奖金、物质奖励、股票期权、在职培训等。因而,国有企业建立激励性薪酬体系,就是要通过树立现代企业薪酬理念,从人力资本投资的战略高度来设计具有较强激励功能的薪酬制度,充分挖掘员工潜能,调动员工积极性,从而培养出为企业创造利润的能力,同时为自己和社会创造财富。

(三)建立国有企业宽带薪酬体系

宽带薪酬体系是发达国家先进企业常用的薪酬模式,是指将多个薪酬等级或同一等级的不同薪酬幅度进行整合重组,实现多层次、多等级、窄幅度的金字塔式薪酬结构转化成层级少而清晰、同一层级薪酬幅度较宽的扁平式薪酬结构。宽带薪酬体系主要有以下两个优点:首先,有利于企业将对员工的激励由职位晋升转移到薪酬等级的晋升,为日渐扁平化的企业组织提供新的激励源泉,促使员工不断努力更新知识、改善技术和提高创新能力,从而能够有效解决企业内部管理职位数量低于职工期望的矛盾,使身处较低职位但具备较强能力的职工同样有机会拿到期望的职等工资;二是淡化了职工之间的等级观念,弱化了组织内部员工之间的非良性竞争,不仅有利于企业团队精神的形成和人际关系的和谐,而且能够有效提高企业人才的配置效率。

(四)注重短期激励和长期激励的相互结合

国有企业薪酬体系应针对不同的员工应采取不同的薪酬模式,并将企业的经营目标、业务理念融入到企业薪酬体系的设计中,成为战略性薪酬激励体系。为了达到这一目标,一个重要的方法就是将企业短期薪酬激励和长期薪酬激励相结合,例如为了吸引和稳定核心员工,企业应在注重每月薪酬的基础上,推行年薪制或采用引入股票、股票期权等激励办法,其目的是承认核心员工所投入的人力资本产权对企业发展的重要作用,因而具备分享企业长期经营绩效的权利。其中,年薪制主要是针对企业经营管理层,激励企业各层级的管理者为实现企业经营目标而努力工作;股票期权等薪酬制度,则通过在员工与企业形成所谓的利益共同体,使得企业获得稳定发展的动力。

(五)发挥提供隐性薪酬体系的激励作用

隐性薪酬体系是指企业支付给员工的各种非货币化的薪酬总合。例如免费午餐、职工宿舍、带薪休假、弹性工作时间、带薪旅游、在职培训等多种多样的企业薪酬福利制度。隐性薪酬体系主要通过实现薪酬结构的多样化和多元化,以业绩为基础把基本工资、福利工资、工作补贴、额外津贴、发展机会、心理收入、生活质量和个人能力等因素融入薪酬系统进行综合考虑,实现基本收入、福利投资和薪酬奖励之间的合理平衡。此外,企业还可以通过自由福利薪酬组合的方式,以员工的职位和工作绩效为基础,使员工在规定的范围内选择喜欢的、合理的福利组合,从各方面、各层面满足员工对非现金薪酬的要求。

(六)建立科学合理的绩效考核体系

我国国有企业应当充分利用国有企业自身的优势,通过计划、考核、反馈、职位说明书、SOP等相关方式,在短时间内将计划经济体制遗留给企业的“大锅饭”、“平均主义”等同市场经济不相适应的企业管理思想消除,通过严格的绩效考核措施使国有企业的管理者更加了解员工的工作绩效、工作知识和工作技能,以及在工作中所表现出的各种不足,进而对其进行相应的培训、晋升、转岗等职业发展规划。实践中,可以根据岗位的特性设立更为灵活的绩效考核周期和考核方式,有利于正确评价员工,力求达到业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬的绩效与薪酬的匹配制度。

参考文献

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