６招荡平直供陷阱

辛群涛

很多厂家都希望新品上市时能绕开代理商直供终端，从而快速铺市并掌控终端。但“直供馅饼”却不是那么好吃的。

直供始，代理终

决定新品直供

M品牌是一家婴幼儿功能性食品公司，最近打算推出几款新品。

内部会上，公司销售部提出采取直供模式——区域市场不设代理商，直接与零售终端合作；在主管辖区内建立办事处周转库，由办事处主管直接负责周转库日常事宜，零售终端定位为销售孕婴童产品的专卖店。“这样下来，公司可以节约15～25个点的市场费用，这部分费用可以作为市场沉淀或再投入市场。”大家纷纷表示赞同，地区业务主管小李更是摩拳擦掌。

在周密调研和准备之后，小李开始拜访当地零售门店采购和老板。由于产品本身有差异化卖点，尽管各店采购提出了一些问题和条件，但基本上都没有明确拒绝。小李很高兴，迅速向总部汇报了谈判情况，总部指示小李立即与店面展开实质性进场谈判。

谈判进场4条件

小李先找到对产品非常认可的A连锁店，详细阐述了销售政策、产品价格体系及市场支持。A店采购孙经理听完很满意。最后，他提了几点合作细节——

1由于前期没有合作，又是新品牌，不知道能否卖好，所以结款要每月实销实结，即每月对实际销售的M产品结一次账；

2新产品销量无法保证，但货架资源紧张，因此每季度需缴纳2000元目录册费用。“这笔进场费至少需要销售800盒产品才能消化掉”，小李心里算到；

3由于店面没有人力推广某单一品牌产品，因此小李至少要找1名流动导购人员维护A连锁店M产品销售。“1名导购每月费用最少要1 200元左右，大概又需要500盒左右的销量平衡”，

4由于厂家直供，必须保证百分百退换货，并及时小批量补货，保证店面不缺货。

讨价还价之后，小李最终同意了店方的3个条件，暂行3个月；而第3条改为由店方安排店员重点推荐，厂家根据销量给予提成激励。另外，A店前3个月要给予M最好的陈列支持。合同签订以后，小李马上安排公司将15个品种各发了两件到A连锁店。

直供问题一大堆

接下来1个月，小李在本区域陆续开发了40几家店面，同时招聘了促销员、客服及培训人员，组成了一个市场推广团队。其推广思路是：促销员流动促销，客服电访顾客，培训人员转店培训，给予店员销售提成和给顾客试用品尝来推动销售。

但两个月下来，40多个店面仅销售了300多盒产品，问题却一大堆——

1由于大部分店面是账期，造成补货与结款盘点库存的麻烦，每月货物进出及对账十分头疼；

2由于销量不佳，补货的店面往往只订少量货，导致小李要安排专人每天盯紧了各店面补货，防止断货；

3尽管小李团队有10人之多，但是精力分散，无法形成有效的终端推广，而竞品属于知名度较高的成熟品牌，小李有限的终端推广也被竞品抵消掉；

4人员精力过于分散，维护频率达不到要求，M品牌的店面陈列、客情、张贴等资源被竞品不断侵占；

5由于结款实销实结，且零售店不愿压货，造成每月回款不佳，引起总部不断责问，小李心理压力很大；

6办事处的周转库货物进出频繁，造成记账与对账工作繁琐，耗掉较大精力，并且总公司做账与小李这里有时间差，造成账目经常发生错误；

7由于直供总部遥控操作，造成各种促销推广活动审批繁琐，贻误推广时机；

8由于小李团队人员费用过高，销量不佳，造成运营成本居高不下，总部开始下令减员。

又经过两个月的直供运营，小李实在无法从其中自拔，于是向公司申请在当地找一家负责配送仓储的代理商，给予15个点的费用，而公司管理层也迫于销售业绩的压力，最终同意转型，直供最终以转为代理结束。

新品直供的5大问题

1目的不明确。

M之所以直供终端，在于想当然地认为可以节省渠道费用。任何厂家、任何产品的销售最终都是以市场业绩来衡量的，而不是想当然地以争取更大利润(或可使用费用)和控制终端网络为目的。终端没有销量和利润，你想控制终端也是白扯。

直供之后久攻不下，M却不及时调整战术和人员，搞得费用居高不下，销量却没有突破，最终后继无力。

2盲目主动进攻。

M所处行业竞品较多，且有行业领导品牌，所以，M新品上市即便采取直供，也应以防守反击为主，而不是盲目乐观地投入大量资源主动进攻，结果搞得资源耗尽久攻不下反被围剿，最后不得不变阵。

3人才跟不上。

代理商相比厂家的最大优势在于更接近市场，非常灵活。实行直供，意味着厂家在市场拓展初期将承担更多代理商的工作，因此对操盘手的能力要求更高。但M品牌的直供操盘手却全是搞代理模式的保守派，结果当然不言自明。

4平均用力无重点。

M品牌在新品推广时既追求售前的完美直供费用控制分配，又强调售中拿出超过对手的全面终端推广，同时还追求卓越的售后服务。这种不分先后主次的做法造成平均用力，最终各环节都无法实现预想目标。

5没有实力做直供。

M产品本身是一个细分市场的跟随性产品，需要引导和教育消费者。在没有搞清楚市场容量、竞争对手情况及自身资源配备等重要问题的情况下，盲目采取直供的渠道拓展思路，失败也就没有多大意外。

采取直供，意味着产品将无法获得像代理产品那样利用代理商的综合资源进行市场推广，所有终端推广工作必须靠企业自身完成。

M品牌是一个无知名度产品，上市3个月必须进行密集的市场推广，包括宣传推广、活动推广、人员推广等。由于M品牌将市场费用建立在预期产出的基础上，造成市场推广人员较少，市场费用投入也受到很大约束。这样，既没有高空的媒体广告支持，又没有地面部队密密麻麻的小刺刀推广，产品的销量怎么可能保证?

6招摆平新品直供

看对手，定策略

目标市场上，若竞争对手强势，则可以以防守反击为主，在保证市场份额的情况下打反击，跟对手周旋，循序渐进扩大市场份额。

一般这类市场已经存在1～2个同类产品的知名品牌，它们具有成熟的团队、良好的顾客口碑和成熟的促销方式，一旦有新品牌进入，它们会从促销、人力、财力等方面疯狂打压，所以，直供品牌不能盲目投入跟它们去拼，而应该聚焦资源个个击破。

若和竞品势力基本均等，则需以进攻为主，同时重点打造自己的一种打法。这类市场同类产品众多，却都只在个别终端业绩不错，新品很有机会成为该市场的知名品牌：一要将竞品终端销售业绩不突出的店面搞好，二要在竞品业绩较好的店面，倾斜营销资源分庭抗礼。

若竞品处于下风，则要主动进攻，狂轰滥炸般地将对手拿下。这类市场一

般是因为竞品没有投入精力操作，或者操作浅尝辄止。一旦发现这种机会，要猛烈投入营销资源。

看容量，定团队

目标市场容量诱人，具有战略意义，就要重金打造优秀队伍，务必拿下市场，一定不能吝啬招聘优秀导购的费用。

目标市场具有过渡意义，是未来的潜力市场，就要重金组建具有核心员工且战斗力不错的团队跟对手周旋，伺机待发。这类市场上配备的人员不一定都得精兵强将，但是必须人人都能尽职尽责。

目标市场竞品强大但容量较大，则要严防死守，蚕食地盘。这类市场往往需要疯狂勤奋的业务人员，他们始终能够将促销活动做得让对手望尘莫及。假以时日，市场格局就会发生变化。

目标市场不确定因素过多，容量不大，直接放弃直供，跟代理商共同承担风险。

看运作，定制度

直供管理制度的产生一定是基于市场运作的需要，而不是定好了制度，根据制度去运作，这与传统操作市场的思路恰恰相反。

原因就在于传统制度管的是代理商，而直供制度面对的是“上帝”。直供制度最核心的内容，应该体现的是像直销模式那样的基于价值或给予服务的竞争。如果直供制度不是基于给“上帝”更好的价值或服务，那直供就是胡扯。

重效应，讲协作

新品直供市场，讲求的是群体终端的全面开花，而不是打造“黄金单店”或“黄金单点”，否则直供就没有价值或根本不划算。

原因很简单，直供目标市场本来就是高度聚焦的终端市场，在这个市场上的目标终端都应该能够成为所谓的“黄金单店”，否则，直供的意义不大，或者直供目标市场仍然需要细分。

比如，一个地区一般会有2～5家强势超市。对于直供厂家来说，它们都是自己的“黄金单店”客户，直供中如果能够充分利用他们之间既竞争又合作的关系，将促销费用、促销活动、促销人员等合理调度和分配，使他们之间互相争取，相信在他们店面的直供销售业绩也会节节攀高。

要胜利，靠突破

新品直供，既要讲究制度、布局等战略方面，更要注意重点突破。无论是促销、售后服务还是宣传教育，都必须有针对性地重点突破，而不能浅尝辄止。

比如搞促销活动，就要在时间、数量、频率、活动规模上对竞品、终端、顾客要有震慑力，不能搞形式，要用持续的促销活动赢得市场和顾客。而这也恰恰是很多厂家做不好直供的原因所在。

坐主场，造声势

足球比赛讲究主场优势，新品直供也一样。要想让广大的终端客户和消费者接受新品，就要不断地制造主场气氛，让他们在强大的氛围中乖乖地接受消费。

造声势不一定是要狂轰滥炸做广告，而是要把营销资源用在目标受众都能看到或都能感觉到的地方。

比如微量元素产品在药店搞免费查体活动，有的厂家就派两个普通工作人员在药店门口搞搞检测，推荐一下产品，这显然没有多大声势。一则在药店搞活动的费用没少交，二则对药店和消费者都起不到多大的宣传造势作用。(文章编号：3091011，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)

编辑·陈引榷cmmocyq@gmajl.com