国药联合第三方服务制胜

严　彦

在医疗器械的产业链当中，还存在着这样一些公司，它们没有研发和生产环节，仅仅通过医疗器械的代理和销售及第三方服务获利，它们就是医疗器械销售公司。而在数以万计的医疗器械销售公司中，国药集团联合医疗器械有限公司(以下简称为国药联合)是名列前茅的一家。

“我们的目标是构建中国的采购联盟。”国药联合总经理杨国强对公司未来的发展已经有了非常清晰的目标。医疗器械采购联盟(GPO)是美国等先进国家主要的医疗器械采购模式，除了提供器材采购的整合服务外，还能为医疗机构降低采购成本。美国约有80％～90％的医院通过医疗器械采购联盟进行医疗器械的采购，仅有不到10％～15％的大型医院选择自行采购所需的医疗器械。

服务是关键

国药联合成立于2004年9月，是中国首家中外合资医疗器械销售公司。其“血统”中既有国有控股的中国医疗器械工业公司和瑞恒医药科技投资有限公司，也有香港金卫医疗科技公司和瑞典普泰国际集团等外资方。而国药联合主要从事的是医疗器械销售业务和代理物流业务，销售产品涉及放射诊断、医用光学、医用耗材、医用电子等领域。

在国药联合的供应商名单中，强生、拜耳、巴德、西门子、GE这些行业巨头的名字悉数出现。“公司自2004年成立以来，成长还是比较快的，2005年销售额达到2亿元，2008年达到6.2亿元。”杨国强表示今年公司的业绩还将会有比较大幅度的增长。

自上世纪90年代，中国医疗器械进入高速发展期，医疗器械销售行业因其门槛低也随之出现了企业蜂拥而至、良莠不齐的情况。行业内存在几万家企业，有的公司注册资金有几千万美元，而有的公司只要10万元人民币就可以注册，这就造成了市场竞争激烈且不规范。同时，医疗器械销售行业的利润也随着国家对于医疗器械统一招标而逐渐降低，在这种情况下，再加之金融海啸的席卷全球，国药联合的销售额不但没有下降反而逆势上行，杨国强认为主要有三个原因：“一是国药联合的销售模式能够适应市场发展，二是国药联合加大了与众多知名厂商的合作。但是最重要的还是第三个原因——服务，我们这个行业拼的不是产品而是服务。”

国药联合把服务的重点主要放在医院增值服务上，一方面，对于大多数的大型器械，同药联合负责安装和售后；另一方面，相当一部分器械的维修服务，也是国药联合的服务重点，“GE、西门子这样的国际公司利润的主要来源不是商业渠道，而是来自于售后服务，有的甚至达到利润总额的50％～60％。我们正是看中了这一点，一方面通过服务提升我们的品牌形象，增强竞争力，另一方面也希望通过服务赚取利润。”杨国强说。

向采购联盟转型

美国顶级的医药销售公司麦卡锡和卡迪诺，都采取医疗器械采购联盟的采购模式。通常医疗器械采购联盟的财力雄厚、资源丰富，一般来说，任何厂商要将产品销售到医院都要通过采购联盟。

医疗器械采购联盟并不是一个“强买强卖”的销售模式，而是具有很多诱人的优势，才获得了众多厂商和医疗机构的认可。医疗器械采购联盟会提供给医院所有器材采购的整合服务，包含产品采购流程、规格制定、议价、维修、人员培训、更换软硬件等，让医院可以减少许多人力、管理上的负担，同时也不需要面对大批前来推荐自家产品的销售人员和厂商。更重要的是，医疗器械采购联盟能够为医疗机构节约lO％～15％的采购成本，在美国，医疗器械采购联盟每年通过降低产品价格为医疗机构节约大概330亿美元的费用。

要做中国的医疗器械采购联盟，国药联合的优势何在?“第一，我们有分布全国的服务体系，第二，我们可以利用公司的信誉和行业协会的关系，帮助医院和生产企业搭建更有利的桥梁。”但同时杨国强也表示，“目前看来，医疗器械采购联盟的时机尚不成熟，一方面，缺少政策的扶持和院方领导的重视，另一方面，在各个环节利益分配上还需要进一步的分配。”

对于未来的发展之路，国药联合除了在经营思路上的转变，在体制上也会有一系列的变革，“改制还是要顺应国药联合的发展目标，改制的目的就是要上规模，更好地利用政府资源，使销售规模尽快提升。未来国药联合可能会通过扩股、收购等多种模式进行股权结构的改制，把国药联合的市场做大。”杨国强说。

新医改政策的出台也给医疗器械销售公司带来了一丝暖流，“作为产业链的下游，国药联合在新医改中获得的好处并不像药企和医疗器械生产企业那么明显，同时我们也会关注于‘两网渠道开拓，争取借助新医改的政策，为企业赚取更多的实惠。”当然，杨国强也表示在公司的经营中，国家相关政策的调整也可能会给公司带来无法估量的经济损失，因此，对国家相关政策的准确把握非常重要。