重新审视企业的人才理念

北森人才评测技术有限公司

金融危机是企业的调整期和潜伏期,企业对于管理者的储备和培养也是这个时期重中之重的任务。

企业用人的核心理念是在降低风险的同时尽可能地开发人才的潜力,其中,最重要的是选对管理者、培养好管理者。从下面三个故事中,让我们重新审视企业的人才理念。

不能苛求“全能超人”般的管理人员

老莫是某高新科技企业的人力资源经理,最近半年有一件事情让他颇为挠头——聘用不到让老板钟意的销售总监。上一任销售总监离职已将近8个月,人力资源部在这段时间内马不停蹄地寻找新总监。老莫的烦恼不是来自于没有认为合适的人选,光猎头公司就推荐了不下20名候选人,再加上合作伙伴和熟人推荐、自行投递简历的应聘者,老莫联络过的就有近30人。只是没有一个人能够让老板满意。老莫非常清楚,总监的招聘比较特殊,作为HRM的他也没有绝对的自主权,如果老板不认可,这个人选是确定不了的。

为什么没有一个人能让老板满意?这个问题,老莫也和老板认真沟通过。老板对销售总监绝不含糊,公司绝不吝惜成本,但是这个人要有“同类型企业至少5年以上的中层销售管理经验,随机应变的能力一定要好,销售工作中的突发事件很多,招一个得力干将,老板才能放权;感召力要强、影响力要强、策略性也要好,销售团队个个都是人精,总监没有号召力那团队就是假和谐……”老板洋洋洒洒地说了1个多小时,老莫忙忙碌碌记了3大篇。他终于明白了,老板这是希望他能找回来一个“全能超人”。可是这么全能的人,能招的来吗?

“全能”这个词,无论用在哪个领域都会引来无数的追捧。它代表着高效和完美,对于管理者的聘用也是一样。一名全能的管理者能够处理职责范围内的各种问题:辞退绩差员工时毫不手软,但是又能通过推心置腹地诚恳对话让被辞退的员工对公司心存感激;讨论企业发展的方向时引经据典,精辟的论述和预测不断……不论管理人员所供职的环境如何,很多企业会希望自己的管理人员是管理界的“全能超人”,期望他们处理任何问题都能游刃有余。但是,认真的分析一下现实的情况,真的是所有的管理情境和管理工作都需要“全能型领导”吗?量体裁衣才是王道!管理能力要达到什么标准算合格还是优秀,往往是由企业特点和岗位要求决定。

企业对管理人员的评价标准是什么?包含几个层面的匹配:管理者和组织的适宜度——一家追求突破创新的企业聘用保守的管理者并不合适;管理者和管理工作的契合——管理者的四大职能,计划、组织、领导、控制,哪些内容是该管理者的日常工作的重点,每一家企业对于管理岗位大都有偏好的任职要求和工作职责的界定,即使这种界定还不成熟,至少映射了企业某个阶段的发展要求;管理者和团队成员的融洽程度——为成熟而稳定的团队选择管理者不能不关注到团队成员的需求。由此可见,如果你需要的管理者是实干家,那么,他只要有强劲的推动力就可以,是不是特别有领袖气质就没有那么重要了;如果你需要的管理者是谋略家,那么,他只要有清晰的头脑、敏锐的洞察力和超前的经营意识;如果你需要的管理者是亲善大使,巧舌如簧能适时地激励和安抚下属,保持和谐的氛围……,一路分析下来,你会发现,企业不再需要“全能超人”,之前被全能标准淘汰的候选人中说不定就有最合适自己企业的管理者。

合理界定“管理潜力”

某国企在改制中越来越重视人才的价值,不仅将人事部改为人力资源部,还效仿外资公司在内部大搞“百人储备干部计划”。国字号企业的人力资源部财大气粗,对后备干部的选拔,他们认为“不在乎专业背景、不看重工作经历,只要聪明,统统吸收进来看看。相反,不聪明的绝对不要”,原因是“不聪明的人没有发展潜力”。也许是对死气沉沉的国企氛围厌倦了,人力资源部迫切地希望能够通过新颖的选拨人员计划为企业带来活力和动力,为企业的顺利转轨多输送一些“很聪明”的后备力量。

“要聪明的管理人员”是很多企业在校园招聘和内部人才梯队建设时,评价一个人是否有管理潜力,能够在未来掌握管理能力的最有价值的参考因素——即使不会技术,即使没有专业背景,只要聪明,企业相信有能力把一张白纸般的年轻人渲染成美丽画卷。

如何选拔聪明的人?在过去的的很长时间里,心理学家对人的学习能力和认知能力进行了多种多样的研究。研究发现人所具备的基本能力倾向的水平更能准确地反映人在未来学习和掌握知识与技能的潜力。基本能力倾向通常包含逻辑推理能力、言语能力、图形推理能力等多项内容,它是预测一个人未来工作表现的最有效的工具之一。学习能力强的人能够从个人管理实践和他人的管理经验中快速吸取有价值的部分并用来指导自己未来的管理工作。可以说,基本能力倾向水平高的人,不一定会有好的绩效;但是基本能力倾向水平不高的人,有出色工作表现的机率很小。

除了学习能力以外,心理学家对上百名工作表现突出的管理者进行了性格和动机水平的分析。他们发现,这些管理者在性格和动力的各种特征上有较为一致的趋同性。例如,他们都有一定的追求成功的愿望,这种适度的成功愿望让他们坚持不懈地努力,创造更大的辉煌;他们有较好的自信心,但是并不自负;他们关注人际关系,但是并不会被其束缚……心理学家认为正是这些性格和动机特征上的共性让他们的研究对象成为杰出的管理者,而不是一个平庸的人。现代人才测评也同样应用了这样的研究结果——并不是说,和这些优秀的管理者性格特征相似的人一定能步前人后尘在管理界大展拳脚;但是,与其它性格和动力特点的人相比,他们成为优秀管理者的机率要高。

只对于储备人才的基本能力倾向、性格和动力特征的评价还不够,一个人对待管理工作的态度与他从事管理工作的愿望强烈与否和合适的管理情境都有紧密的关联。其中,对待管理工作的态度可以通过职业价值观来进行评价。

管理者不会自然具备管理能力

某房地产企业为了保持企业的竞争力和可持续发展,每年年底都会对市场营销部进行管理者的内部竞聘。每一次,市场营销部所有的主管如果上一年度业绩不达标,将和新报名的人一起参加竞聘,并选出最优人员担任管理职责。该项目持续了三年之后,员工已经非常熟悉这样的人才选拔形式。很多人都为了能在年底一展个人风采获得提拔而努力准备。人力资源部也在为企业形成良好的内部竞争氛围而高兴。

企业提拔管理人员的原因和途径有多种,但是无一例外的是希望这些刚刚被提拔起来的人在被赋予管理职责的时候能够迅速表现出有效的领导行为,不论是快速挑起大梁还是迅速收拾好一些乱摊子,能尽快成为一个成熟的管理者。其实,最好的领导力提升方式是“给员工一个管理岗位/一些管理职责”,让他们能够在实践中积累经验,这样做的效果往往会优于纸上谈兵的理论学习。

对“管理新鲜人”来讲,在实践中频频“试错”是正常的。俗话说“不撞南墙不回头”,如果不能证明自己的管理思想和决策是错误的,相信大多数管理者会在遇到同样问题时使用同一种解决方式。反过来讲,如果事实证明管理者的处理方式不太合适,多数人会在后续的工作中寻找更为合适的处理方式。这也是管理工作中验证“实践是检验真理的唯一标准”的体现。

然而并不是所有的管理者都能在“撞墙”和“试错”中成长起来。虽然可以肯定,管理者的亲身实践所带来的感受和印象最为深刻,对其未来的管理行为的凝聚会产生至关重要的作用;但是当管理者没有时间和精力或者是环境不允许管理者通过个人的探索来积累管理经验时,学习就变得格外重要。另外,学习的重要性还体现在丰富管理经验、做好提升管理准备度上。大部分管理岗位的工作内容对管理者的能力做了限定,换句话说,很多管理能力在实际工作中得不到锻炼,管理者与其守株待兔不如主动出击。“最好的途径”并不是“唯一的途径”,任环境“塑造”和“考验”管理人员的方式早已过时,在考虑到工作的需求和管理人员的个人差异的情况下,有的放矢地学习和实践相结合,才是成就伟大管理者的唯一途径。

人是自然界中最复杂的生物;管理是企业运营中最复杂的职责;为企业挑选最优的管理者也因此成为最重要的议题。只要记住三个原则——企业不要苛求“全能超人”、管理者重综合潜力而不是“智力”、管理能力不能靠自然拥有,并在企业中推行下去,评价和甄选管理者的本领将成为这个企业最大的竞争力。