人事整合：企业并购成败的关键

王 烨

微软与雅虎建立起了10年的合作关系,所签订的搜索合作协议中表明,微软将获得雅虎的核心搜索技术,并将雇佣至少400名雅虎员工,通过运营搜索平台来获得搜索广告营收,以期实现与搜索老大谷歌的对抗。毫无疑问,这400多名被雇佣的雅虎员工必将成为微软搜索平台的核心技术人员。然而,有63%的广告主对雅虎微软联合平台的整合表示担忧,同时表示不会向该平台增加广告支出。另外,协议规定,如果在连续的12个月内,雅虎微软联合平台没有达到理想效果,则协议可能被中止。

前路茫茫,人心惶惶,这400多名将被雇佣的雅虎员工,其命运一时却成为未知数。微软人事整合的成败直接关系到与谷歌对抗的整个大局,如何留住雅虎员工并共谋发展成为微软高层必须面对的难题。

人事整合的隐痛

多年来,微软一直是“人事地震”的高发区,最严重的时候曾经俩月三袭,而且,都是微软重磅人物,先是全球副总裁李开复转投谷歌,紧接着是中国区副总经理叶伟伦投奔趋势科技,然后又轮到了大中华区首席营销官(CMO)的吴世雄投奔易趣。就连旁观者也忍不住发出“为什么受伤的总是你”的慨叹,这也成为微软的一大尴尬隐痛。

很多人都感觉,微软整合后的人事状况将更加复杂和不稳定。究其原因,未来的不确定性将成为引发整合“人事地震”的最首要因素。整合后,微软与雅虎不同的企业文化、运作体系以及员工的“并购综合症”势必产生一些猜忌、摩擦和冲突,其中最后一点尤为突出。

微软是世界上最优秀的IT企业,但搜索技术不如雅虎,与雅虎的合作也正是意在获得雅虎的核心搜索技术,而从雅虎雇佣的这400多名员工也毫无疑问必将是搜索技术人员中的翘楚。这时候矛盾就来了,整合后对微软原有搜索平台的高级管理人员和技术人员冲击最大,因害怕位置受到威胁或主动离职另谋高就或拼命打压新加入人员中的假想敌,这些都会影响到经营的良性发展。而整合后新加入的员工可能会觉得新公司没有达到自己的心理期待,而选择离开。

人具有自我保护和排他的本性,如果在起初没有得到正确的引导,甚至会出现“同室操戈”的内讧局面,情况严重的可能连正常的运营都无法保证。

麦肯锡公司于2003年的研究发现,并购成功的比例只有23%,失败的比例却高达61%。大多数并购失败的原因是整合的失败,特别是人事整合的不尽如人意。华信惠悦在调查“什么是并购整合关键因素”中发现,190名来自世界各国的高级管理人员中有76%认为人事整合是最重要的因素。种种迹象表明,人事整合是微软整个大局成败的关键。

人事整合的落脚点

人才,乃兴业之根本。市场化的激励留人机制、制定完备的配套制度和加强企业文化融合或许是微软留住雅虎员工的最好选择。

在整合的过程中,对微软搜索平台和雅虎搜索的技术人员冲击最大,由于平台调整和人员重组,势必会有相当规模的裁人计划,此时要特别注意留住关键人才和关键领导者,以保证以后的核心竞争力,雇佣的雅虎员工必须包括雅虎搜索技术的核心技术人员和高层管理者。建立有效的市场化激励机制,根据多劳多得的原则,按照员工需求给与不同形式的激励,比如晋升、加薪、分红、培训、旅游等。在绩效评估和实施奖罚时,应当做到客观、公正、恪守信用。推进价值观的多元化,消除员工之间的偏见,增强凝聚力。

微软整合过来的雅虎员工一般会沉浸在对过去原有企业和团队的忠诚里,坚持按过去的工作方法和准则,在一段时间内不容易适应新团队的需要,而人事整合后的员工往往各有自己的利益基础和利益团体,利益团体内部也有自己的非正式的不成文的准则和标准,因此,很可能产生内部冲突。这就需要管理者在调研充分的前提下,制定完备的配套制度。微软的管理者必须明确不同职务、不同角色的权力、义务和责任,确定彼此之间的业务报告关系,取得每一个员工的认可。

在企业文化方面,微软和雅虎截然不同。微软倡导宽容和自由,给员工一个充分发挥创造力的空间,两相比较雅虎则专注而保守,这给管理者提出了一个相当大的难题。加强沟通,了解每一个员工的角色期待,推荐价值观的多元化、加强企业文化融合、破解员工文化迥异等问题都有待解决。加强员工的团队建设,培养员工的使命感和荣誉感,协同工作提高效率无疑成为这场整合成功与否的最终落脚点。