工作任务单考核法的应用

● 徐莉莉

企业面临的市场环境瞬息万变，基于既定战略规划下的绩效考核无法反应这种变化，也无法及时调整指标内容。本文根据实际工作经验，结合风险管理理论、关键事件法、综合等级评定法、行为锚定法、记录法等理论、工具提出一种基于任务单考核的考核方法。该方法突出了考核指标随外部环境变化的灵活性，已在一些企业中得到运用并初显效果，本文将其称为“工作任务单考核法”。

一、工作任务单考核法的基本原理及其优势

工作任务单考核法的基本原理是：组织内外部环境不确定性变化使既定和预设的组织目标、组织工作、绩效考核指标体系面临变动风险。依据组织内外部环境变化，识别、估测、评价与控制组织目标达成过程中的风险，在适时调整组织发展目标、关键工作基础上快速调整组织和个体绩效考核指标，从而保持个体绩效考核指标与组织目标之间的动态一致性。

工作任务单考核法基于绩效考核指标风险管理基础上突出了以下6种考核思想。

1.责任性。工作任务考核法使管理者更加关注如何通过绩效考核指标管理更加有效地履行绩效管理责任，使组织发展目标得以有效落实，同时促使员工在不确定的发展环境中快速调整工作心态与行为，更好地履行岗位工作责任。

2.权变性。绩效考核指标应随组织内外部环境的变化而改变。工作任务单考核法以“一单一指标”为指标管理方式，不仅强调了管理者进行绩效考核指标管理时需考虑的环境变化，而且有助于员工及时调整工作内容和工作行为。

3.科学性。定量性和准确性是科学性的具体体现。工作任务单考核法中的工作标准评价体系为工作业绩考核的量化与评价准确性提供了保障，提高了组织对个体评价的公正性。

4.创新性。工作任务考核法明确定义了创新性工作，以此鼓励员工自主开发新的工作技能。同时，不确定的经营环境也促使管理者不断识别新的工作并随时建立新的工作考核指标，使管理者在指标知识不断积累的过程中实现管理能力创新和管理效果提升。

5.发展性。工作任务单考核法依据组织发展与情景变化需要，对新出现的工作或岗位上的新工作及时进行指标提炼，并通过合理的评价标准引导员工主动接受新工作，有利于促进管理者绩效考核指标管理能力提升，有利于员工潜在能力的开发。

6.持续沟通性。绩效管理中的沟通是双向的，需要管理者及时告知和员工的积极响应和参与。工作任务单考核法无论在绩效考核指标下达环节或是在每单任务完成后的反馈环节均使及时沟通和反馈机会大大提高，为绩效考核指标管理的持续沟通提供了机制保证。

二、工作任务单绩效考核法的基本操作步骤

工作任务单考核法具体操作步骤如下：

步骤一：明确组织战略发展规划目标。工作任务单考核法作为绩效考核方法的一种，目的是为了通过指标风险管理提高每个个体的工作效率和工作效果，最终实现组织的目标。因此，利用战略管理工具准确分析和定位组织战略目标，是工作任务单绩效考核法运用的前提。即使组织未进行战略规划，至少要有短期如一年期的发展目标，使员工了解经营活动所要达到水平的具体结果。

步骤二：明确各年度组织发展规划目标。组织战略目标是一个历经数年才能达成的长期目标，长期目标的达成依赖规划期内年度阶段性战略目标的实现，而各年度阶段性战略目标实现的程度体现在具体指标的设计及水平的落实。虽然工作任务单考核法无需详细的年度工作计划，但组织层面清晰的组织发展经营目标将为各部门鉴别年度内组织关键工作提供方向性指导。

步骤三：明确各年度部门发展规划目标。清晰的部门年度发展经营目标有利于部门管理者明确组织赋予的战略性责任，同时也是通过工作任务单向下属传递战略性或重要性工作的前提。

步骤四：明确岗位职责。明确的岗位职责不仅可以使管理者充分了解各岗位的工作内容，借以判断所派发工作的性质，而且有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地接受任务和寻找工作中存在的问题，实现职位对于组织的贡献。因此，明确岗位职责是工作任务单考核法实施的基础。

步骤五：设计工作任务单。工作任务单简称WAF（Work Assignment Form），一份工作任务单的派发即为一个绩效考核指标的下达。工作任务单涵盖的信息是管理者对其下属工作业绩考核评价的根本依据，工作任务单表格见表1。由于各组织性质、规模、经营范围、岗位系列等不同，工作任务单内容信息可根据情况进行调整。

步骤六、设计工作评价标准体系。由于各系列、各岗位工作内容不同，需要管理者对各部门、各岗位关键工作进行提炼并制定由评价内容和评价等级组成的工作评价标准体系。工作评价标准体系设计是工作任务单考核法中的重点和难点。

步骤七、工作任务单考核。工作任务单考核法在一单一考核基础上，根据考核周期规定，累计计算考核周期内所有任务单考核得分取得考核周期内考核分数。每项任务单考核得分依据工作任务单记录的实际完成情况、参照工作评价标准获得。

三、工作任务单考核法的应用

为了提高市场竞争能力，2009年2月主要负责GB事业单位物业后勤服务工作的HNGB公司以绩效考核体系改革为突破口，通过近一年工作任务单考核法的运用，使员工公平感提高了30%，工作积极性提高了35%，员工平均新增加的技能1.5个。HNGB公司实施工作任务单考核方法的具体过程如下：

第一步，HNGB明确了2009至2011的发展战略，即随着GB“双新战略”实施赢得新增物业管理项目的物业管理业务，借助GB发展实现自身的不断发展与扩张。2009年2月制订了未来三年总体发展规划目标体系和各年度发展目标体系，并根据所设立综合部、技术部和质保部三个部门的工作职责，利用许式绩效考核法分解、建立了各年度三个部门的发展目标体系。2009年为三年规划的启动年，工作重点在于规范、调整内部管理、提升人力资源素质和提升服务质量，2010年、2011年是HNGB快速发展扩张的两年，组织必要的生存性工作、扩张性工作成为重点工作。

第二步，岗位结构调整与岗位职责明确。根据未来三年各年度、各部门发展规划目标要求，结合管理链、管理跨度、工作量及未来业务变化等方面的要求，HNGB在保留三个部门的基础上，通过岗位增加、删减、合并等方式对岗位结构进行重新设计和调整。凡是经过调整的岗位，按照个人专业特长、职业兴趣和个人人际关系情况进行人员适岗调配。在新的职位结构基础上，通过职位分析，HNGB完成了各岗位职位说明书的撰写工作，使各岗位工作职责、报告链关系更加清晰、明确，为工作任务单考核法的实施奠定了良好的基础。

表1：部门WAF

第三步，WAF设计。HNGB岗位分为两大系列，即技术系列与行政系列。依据技术系列与行政岗位系列工作性质和内容，HNGB分别设计了技术系列工作任务单与行政系列工作任务单。技术系列工作任务单见表2，由于技术系列岗位主要从事设备设施维修维护和技术改造等技术工作，因此在该表中详细设计了工作内容、工作时间、客户反馈等用以实施工作业绩评价的关键信息，行政系列工作任务单详见表3。

在WAF派发过程中，各部门管理者严格按照规划期三年发展规划目标与各年度部门规划目标鉴别部门、岗位关键工作，并以此作为各部门、各岗位下发工作任务单的重要依据。

第四步，工作标准评价体系设计。由于技术系列与行政系列岗位的工作性质与类型不同，HNGB分别制订工作评价标准，作为工作任务完成后的评价依据。

1.技术系列工作评价标准。技术系列工作标准评价体系由工作数量评价标准与工作质量评价标准组成，部分工作数量评价标准详见表4。表4中HNGB

根据技术系列各岗位工作内容详细定义了所有关键技术工作内容，并综合相关工作所需技能水平、工作耗时、工作复杂程度以及岗位职责的变化，制订了各项关键工作的数量评价标准。此外，由于技术系列员工直接面向市场为外部客户服务，其服务水平直接影响HNGB客户满意度水平。因此，为了引导、控制该群体的客户服务意识、提高其客户服务能力，HNGB在建立数量评价标准的同时建立技术系列员工的工作质量评价标准，详见表5。

表2 技术系列WAF

表3 行政系列WAF

表4 技术系列部分工作数量评价标准

2.行政系列工作评价标准。行政系列岗位工作评价标准利用行为锚定和综合等级评价法两种方法建立了对常规性工作与创新性工作的评价标准，详见表6。由表6可以看出，HNGB通过高分值鼓励行政类员工尝试新的工作，以提高行政类人力资源的利用效率。

第五步，员工岗位业绩评价。以综合部文秘宣传岗位为例，该岗位11月份工作接受了综合部经理派发的总经理年终工作总结撰写、HNGB公司企业文化墙面宣传、《致客户感谢信》撰写3个关键工作任务单。其中HNGB公司企业文化墙面宣传为该岗位新工作职责，依据行政系列岗位工作评价标准该项创新性工作实际完成工作等级为B，故考核得分为5分；其他两项常规性工作中，总经理年终工作总结撰写实际完成等级为B，考核得分为3分；《致客户感谢信》撰写实际完成等级为A，考核得分为4分。综合3个工作任务单的考核结果，该岗位2009年11月份绩效考核得分为12分。

表5 技术系列工作质量评价标准

表6 行政系列岗位评价标准

1.汤孝锦:《团队绩效管理思想研究》，载《企业经济》，2008年第9期。

2.张颖昆:《德鲁克眼中的管理任务与激励》，载《北京城市学院学报》，2009年第2期。

3.徐莉莉:《提高战略性 KPI体系的有效性与准确性——以TL公司为例》，载《中国人力资源开发》，2009年第6期。

4.许玉林、徐莉莉:《许式绩效考核法：基于过程的新绩效考核工具》，载《中国人力资源开发》，2009年第5期。

5.李芝山:《关键事件法在员工绩效管理中的规范应用》，载《中国集体经济》，2008年第8期。