我国企业全球领导力的开发需求

● 刘燕 赵曙明

随着我国经济转型速度加快及近几年出现的有利于我国企业国际化的外部环境，企业海外投资并购热潮蜂起。然而，上汽公司以5亿美元折戟韩国、平安集团一时冲动陷于“富通困局”等众多企业海外并购失利的教训，也在警醒我国企业不要被国际化热潮冲昏头。

企业的跨国经营活动面对的是动荡和不确定的国际经营环境，企业领导者的能力至关重要。麦肯锡在其2008年的一份调查报告中称，有93%被访的中国高管认为，企业如果不能更积极地培养合格的领导者，将无法实现全球化目标；另外，有近88%的被访者认为，其全球化工作之所以受到阻碍是因为缺少拥有跨文化知识或管理国外员工经验的人才。目前，全球化人才的需求已经成为我国经济发展的巨大缺口，企业有责任培养足够数量和高质量的全球领导者。

一、全球领导力的内涵与构成

（一）何谓全球领导力

全球领导力（Global leadership），也称在世界范围内是一个方兴未艾的话题。国际领导协会自从二十世纪末开始从不同视角关注全球领导力，如多文化领导、领导力与跨国企业、领导力的现实意义、全球领导力的构成等。Dorfman(2003)将全球领导力定义为一种跨越地理和文化边界的影响力，并说明这种影响并不局限于全球化事务，也不局限于个人及其知识、技能和行为能力。Carey等（2004）提出，全球领导力是能够跨越地理和文化的边界以激发组织成员共同的愿景、促进合作的决策、适应变化的全球趋势、激励和授权多样化的员工队伍。Robinson等（2008）认为，全球化需要新的领导方式和方法，在跨文化环境中实施领导的关键是与下属的关系，应能敏感地对待下属的不同需求、关注价值观的重塑。

从开发全球领导力实践需求的角度，我们认为，全球领导力是领导者在全球化环境中为支持组织达到战略目标、推动组织发展所需要具备的最佳行为和领导能力模式的总和，其基本内涵包括对外跨越地理和文化边界领导组织运营的能力，对内面向多样化的员工队伍实施管理与激励的能力。

（二）全球领导力的构成

国内外关于全球领导力构成的相关研究大致分为以下三类：

第一，关于外派的研究。全球领导力构成的讨论起源于对海外派遣人员的研究。Harris和Moran(1987)指出，有一些特质可以作为选择外派人员的标准，如移情、开放性、持续性、对跨文化因素的敏感、信任他人、角色的灵活性、对模糊的忍耐、双向的沟通。赵曙明（2007）认为，海外派遣经理人能否成功的关键在于适应不同环境的能力，这种能力与灵活性、情感的成熟和稳定、文化适应力、语言与交流技能、智慧、积极性和外交技巧等有关。目前外派已经成为一种培养全球领导力的重要方式。

第二，基于全球领导力构成维度的理论研究。Brake’s(1997)指出，全球领导力的组合是由关系管理、个人有效性、业务敏锐三个维度围绕转变自我这个核心元素构成的。Jordan和Cartwright(1998)认为，全球领导力是个体特征和管理能力的融合，其决定因素是个人特质的心理侧面。Rosen(2000)则把全球领导力划分为个人的、社会的、业务的和文化的四个维度。

第三，基于公司领导实践的研究。Moran和Riesenberger(1994)认为，全球化的领导者必须有全球的思维、能够与多样化的群体平等相处、具备长期的倾向、推动组织的变革、创建学习系统、激励员工表现卓越、冲突协商、有效领导和参与跨文化团队、理解自己的价值观和义务、准确地描绘他人的文化、分享知识和信任其它的国家。Conner(2000)发现，全球企业领导者的能力和技能存在于商业头脑、个人影响力、全球视角、激励下属、企业家行为等方面。Caligiuri和Disanto(2001)则对全球领导者能力作了进一步的形象化，即必须具备与另一个国家做交易的能力、能够基于环境改变领导风格、具备公司业务知识、接触世界的专业知识、国际业务知识、开放而灵活的性格、避免种族优越感等。

以上对于全球领导力构成的研究在本质是相通的，有些能力是被公认的必需条件，它们构成了企业全球领导力开发的基本内容。

二、我国企业全球领导力的开发需求

我国企业全球领导力开发的对象是参与全球化管理活动的领导者，开发的内容是与全球领导者有效完成工作任务有关的知识、技能、行为和态度等。

1.健全的心智模式

心智模型决定了领导者如何认识周围的环境，并且影响其所采取的行动方式。健全的心智模式让领导者能顺应环境的改变，拥有平衡健康的心态。在全球化背景和风险、动荡与不确定的环境中，企业领导者作出战略决策要承担极大的风险；领导者会因为社会认同的差异而感到偏见、歧视、压力和冲突；先前本土环境中成功的经验在国际环境中可能会变成思维的桎梏和障碍；中国人好面子、讲感情的人际习惯在西方文化环境下不被理解；外派领导者更要面对远离家人亲人的感情困扰等等，这一切都可能形成压力源。

对于情境压力可以通过修炼自我的心智模式来应对。加强自我意识、转变自我、保持好奇心能帮助领导者从适应性学习转变到创造性学习。德鲁克曾说，管理好自己是管理好他人的前提，自我意识是管理好自己的基础；转变自我指领导者以开放的态度保持从实践中学习的能力；对于好奇心的培养，使领导者能够跨越边界去寻求知识和专长，并且懂得从不同的来源获得信息。领导者健全的心智模式表现在，没有偏见、开放、对模糊的宽容和世界大同主义；情感灵敏性、成熟、行为灵活性和关系兴趣；自我调节、乐观、自信、自我认同、情绪达观、从容的禀性以及压力管理等。健全的心智模式是全球领导力开发的核心需求。

2.跨文化的管理能力

跨文化管理能力属于文化角度的能力。大量的研究和实践已经证明，跨文化能力是领导发挥影响力的关键，是跨国企业领导者的必备技能。我国企业领导者跨文化能力的欠缺，与五千年独特而深厚的文化历史有关，也与本土企业管理者普遍缺少海外工作、生活或学习的经历有关。培养跨文化能力就是提升“文化智商”，使之具备国际化的视野，在不同的文化氛围内，能够适当地将文化因素与商业措施有机地相结合进行决策。不但要了解中国本土的文化，更要了解他国的文化、风土人情及礼仪，对不同的文化、民族习俗、价值标准、思维方式能够熟知和把握，持有理解和欣赏的态度并善于从中学习，在多样化的群体间寻求价值一致性。

开发我国企业领导者的跨文化能力，要使其具备文化沟通技能和文化敏感性，从而能够与全球管理团队和平相处，与外部利益相关者及社区乃至整个社会保持和谐关系；同时也要令其具有多样的思考技术，懂得将来自经验的相关知识转换成新的创造性的解决方法，同时能很快转变自己的关注点和具有模式识别能力。

3.社区和网络的构建能力

社区和网络是跨国企业及其领导者立足的基础，也是企业重要的社会资本。构建社区和网络的能力是一种社会能力。

构建社区与网络需要沟通技能。对于我国企业来说，在本土环境运营的成功依赖于良好的“关系”和“润滑剂”，在全球环境下运营时，领导者应懂得在法律、道德伦理和社会责任规则开展公共关系活动，具备社交技能和网络技能。社交技能使通过他人完成工作成为可能，并且朝向人们希望的目标努力（Jokinen，2005）。网络技能既要在组织层面上创造和保持关系，建立合作联盟、外部联系和参与社区建设；同时又要建立领导者个人的关系网络，营造良好的公共关系，积累社会资本；全球领导者不仅要在企业内部建立信任的团队，更需要突破企业的边界，与外部联系者保持和谐关系。

4.与国际化业务相关的知识和技能

全球领导者的知识结构应该是全面的。相关业务的知识和技能是全球领导力开发必不可少的一部分，其包括与跨国领导者的任务和角色有关的能力和知识；与企业所处的全球行业、市场和竞争有关的知识；与国际法律、金融和财务有关的知识；与国际人力资源雇佣、激励、评估和管理有关的技能；与国际接轨的技术、专业领域、创新与创造有关的知识和技能；与组织在全球环境下运营所需要的决策、管理有关的能力。

1.Dorfman,PW.Introduction[A].In W H Morbley,and PW Dorfman(Eds).Advances in Global Leadership(Vol 3)[C].Stamford,CT:JAI press,2003

2.Clare Elizabeth Carey,Peter M Newman,Louise M Mc Donough.Global Leadership Capability:An Asia-Pacific Perspective，Performance Improvement.Hoboken:Sep 2004.Vol.43,Iss.8;pg.13,6

3.David A.Robinson和Michael Harvey，Global Leadership in a Culturally Diverse World [J]Management Decision，Vol.46 No.3,2008 pp.466-480

4.Harris,P.R.and Moran,R.T. (1987),Managing Cultural Differences,2nd ed.,Gulf Publishing Company,Houston,TX.

5.赵曙明：《海外派遣人的思考》，载《管理@人》，2007年第1期。

6.Brake,T.(1997),The Global Leader.Critical Factors for Creating The World Class Organization,Irwin Professional Publishing,Chicago,IL.

7.Jordan,J.and Cartwright,S. (1998),"Selecting Expatriate Managers: Key Traits and Competencies",Leadership&Organization Development Journal,Vol.19 No.2,pp.89-96.

8.Rosen,R.H.(2000),"What Makes a Globally Literate Leader?",Chief Executive,April,pp.46-8.

9.Moran,R.T.and Riesenberger,J.R. (1994),The Global Challenge:Building the New Worldwide Enterprise,McGraw-Hill Book Company,London.

10.Conner,J. (2000),Developing Global Leaders of Tomorrow,Human Resource Management,Vol.39 Nos.2/3,pp.147-57.

11.Caligiuri,P.and Di Santo,V. (2001),"Global Competence:What Is It,and Can It Be Developed Through Global Assignments?",Human Resource Planning,Vol.24 No.3,pp.27-35.

12.Kets de Vries,M.F.R.and Florent-Treacy,E.(2002),"Global Leadership from A to Z:Creating High Commitment Organizations",Organizational Dynamics,Vol.295 No.309,pp.1-16.

13.唐荣明:《中国企业全球领导力的五大缺失》，载《机械工程信息与网络》，2007年第6期。

14.彼得·圣吉著，郭进隆译，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店，1998年版。

15.Tiina Jokinen，Global Leadership Competencies:a Review and Discussion，Journal of European Industrial Training.Bradford:2005.Vol.29,Iss.2/3;pg.199,19