案例 基于负激励机制的民主管理

□ 文/刘存柱 艾南 陈德智 武惠芳

赵国财/供图

2000年，华北石化公司在集团公司重组改制中划归股份公司管理。公司适应体制变革的需要，坚持走群众路线，以企业文化建设为载体，创新管理模式，积极探索负激励机制下的民主管理，充分调动员工工作积极性，增强凝聚力，提高战斗力。形成了公司改革、发展、稳定的良好局面，促进了公司持续有效和谐发展。

以负激励机制为主线，创新管理模式

传统的激励机制在企业发展中起到了积极作用，但也显现出一些问题。华北石化公司开始时遵循正激励管理思路，结果人浮于事、在其位不负其责的现象屡屡发生。1993年发生了“6.30”事故，使公司领导深刻地认识到，管理上的松、软、散是对职工的不负责任，只会使企业丧失发展机遇，甚至葬送一个企业。因此，公司从严格管理入手，提出“安全摆首位，严字贯全年”的管理方针，从制度、措施上加大了严格管理的力度。

公司从中华传统文化中汲取营养，继承党的优良传统，发扬大庆精神、铁人精神，借鉴西方先进管理理念，推动公司管理创新，积极探索、实践适合我公司管理特点的管理模式，形成了公司“以负激励为主、正激励为辅”的管理机制。

负激励理念的核心内容是：完成本职工作是员工的最低道德底线，完不成工作就应该受到处罚，只有创新工作才能得到奖励。根据这一准则，公司首先在用工、分配、培训上进行了改革。

用工从行政调配到竞聘上岗、动态管理，实现员工岗位能上能下

1999年，公司取消了组织、人事部门的行政调配权，推行竞聘上岗，同时成立转岗服务中心，负责转岗员工的培训、教育工作。竞聘上岗首先在操作层中全面展开，各单位以公司《转岗分流暂行管理办法》、《职工招聘管理办法》等为政策依据，结合各自特点，在公司招聘领导小组领导下，进行了“公开、公平、公正”的招聘；2000年，公司又对管理与专业技术人员岗位进行了公开竞聘。全公司有1500多名员工参加了竞聘，占员工总数的89.3%；基层干部参加竞聘的有93人，占员工总数的0.9%。培训中心接受了286名转岗人员，有133人参加了公司组织的新的一轮竞聘，并重新上岗。

2000年，对员工实行“三岗制”动态管理。公司首先对生产车间岗位定员和运行方式进行了改革，将岗位定员调整为系统定员，倒班班次由原来的五班三倒改为四班两倒，大大减少了岗位用工，为新装置投产做好了人员储备。车间内部所有员工实行上岗、试岗、待岗三岗制，易岗易薪，动态管理，对基层单位实行有效定员、储备定员、富余人员和3%末位用工机制。单位对员工每季度进行一次考核，根据理论、实际考试和工作质量、工作态度等综合测评，按权重计算得分后排列名次，确定有效、储备、富余和3%末位。2006年，公司运用电子业绩档案进行综合排名。随着电子业绩档案排名的科学化、系统化和员工素质的大幅提高，公司不再执行末位3%转岗办法，而是按排名决定收入差距，使动态管理制度更加合理，得到了员工的充分肯定。

公司干部管理经历了三个阶段：即从“三干法”聘任制到干部公开竞聘，从干部公开竞聘到干部任命票决制。2000年，公司出台了《华北石化公司选拔任用干部制度》，对干部聘任、推荐、考察、任前公示、任用决策、任期试用、用人失误责任追究等7项责任制度加以规范，并实行全体专业技术人员竞聘上岗，2003年中层干部副职公开竞聘。竞聘条件公布后在全公司范围内报名，组织干部部门对报名人员进行考核、考察和民主测评，领导根据考察情况研究决定竞聘人选，评委在竞聘前30分钟由党政主要领导从评委专家库中随机抽取（用人单位评委所占人数不能超过半数），具备资格的竞聘人员现场发表竞聘演讲，评委现场投票，组织部门现场公布拟聘人选，经公示无异议后行文聘任。2008年，实行干部任免票决制。当一个岗位有多人报名时，在通过资格审查、考核程序后，提交公司党委会（党政联席会）进行信任投票，信任投票超过70%的列为竞聘人选；当只有1人报名时，采取无记名投票方式表决，得票超过公司党政领导半数以上的形成决定，经公示无异议后予以聘任。2000年以来，公司因公开竞聘、年度考核和安全事故隐患等问题被免职、降职的干部，累计已达26人次。

薪酬从以岗定薪到体现能力、考核业绩，实现员工收入能高能低

传统的薪酬分配形式是同工同酬，工作上只要没有失误、不出现问题就能拿全工资，因此“干与不干一个样”，干工作靠觉悟。

公司负激励机制改变了这一传统分配形式，取消了人人都有奖金和设置单项奖励的做法。员工的所有收入均纳入到工资进行管理，虽然也是同工同酬，但其中30%作为固定收入，承认传统的技能工资形式，70%则作为绩效工资，根据个人能力、工作态度、考试成绩、工作业绩进行综合排名并与薪酬挂钩。虽然干一样的工作，但依据排名先后拉开了薪酬差距。

公司逐步建立以社会工资体系为导向的薪酬分配政策。薪酬向技术水平高，急、难、险、重程度大的重要管理、技术岗位和关键操作岗位倾斜，对简单劳动在高于社会工资水平的基础上，拉开收入差距，鼓励员工学知识、学技能，增长才干。分配系数由机关和基层双向民主投票决定，这种形式充分体现了群众参与的优势，要求各处室既要完成职能，又要树立优质服务思想，也解决了管理处室由于职能没有可比性，不好横向评价的问题。目前在华北石化，即使同一行政级别的收入级差也较大，同是副处级岗位，最高与最低工资相差1823元；同是正科级岗位，最高与最低工资相差2095元；同是副科级岗位，最高与最低工资相差1810元；同是操作岗位，最高与最低工资相差1900元。

随着员工技能水平的提高，公司2004年开始实行特岗特薪、评聘岗位明星、评聘高级责任工程师、责任工程师等激励政策。高级责任工程师、责任工程师分别加月薪360、270元，“岗位明星”每季度评选一次，每人奖励1000元。聘任的技师加薪，并给予一定的待遇奖励。

培训从传统模式到展示自我，各显其能，实现了员工素质提高

通过改革人事制度，建立新的分配机制，使员工认识到，企业生存来源于员工的勤奋工作，企业发展来源于员工的素质提高，提高素质就必须不断学习。

与时俱进，不断提高对员工的素质要求。公司结合发展需要，每年都要提高对培训工作的要求标准，使员工的素质与公司的发展一样，年年上台阶。1999年，公司开始实行全员岗位培训；2000年，实行操作岗位资格培训，取证上岗；2002年，实施“112”培训工程和机关管理人员“1A2B3C”资格认证制度，“112”培训工程即以车间为单位，每月一次理论考试、一次实际操作考试，全年自行组织培训时间不少于200课时；“1A2B3C”即机关管理人员要掌握本部门的业务技能、2个相关部门、3个其他部门的业务技能。2003年，公司开始强化安全培训，每月增加一项对员工的安全考试内容，考试不合格或违反安全规定的直接下岗。公司教育员工加强安全培训的目的，是不给员工犯不安全错误的机会，这样做既是对公司安全生产负责，也是对员工自身负责，增强了员工的自觉安全意识。

重点培养，不断提高人才素质。2002年，公司开始有重点地培养高层次管理、专业技术人才，与天津大学合作开办了工业工程硕士研究生班，有40人参加学习，另有11名专业技术骨干通过了软件工程硕士研究生的入学考试； 2003年，公司还与清大燕园管理研究院联合创办了“华北石化企业商学院”。企业商学院根据现代企业经营模式，整合了国内外精粹课程资源，同时根据华北石化特点，配套行业课程，逐步改变传统培训管理模式，建立起厚载企业人力资本的知识平台。“华北石化企业商学院”采取网上学习方式，既克服了工、学之间的矛盾，也为全方位培养各类人才创造了条件。

夯实基础，全面做好培训服务工作。公司成立了培训工作委员会，安排、指导、监督、考核培训工作；建立公司、处室、工区三级培训网络，公司每月一次专业技术课，机关每周一次公开课，基层单位员工利用副班，每周一次技能培训课，做到了有安排、有落实、有效果考核；公司专门组织力量编写教材，目前已编写了14套装置、496万字的培训教材，编写出了19个工种的初、中、高级3个级别的习题集；对机关的培训，公司由各部门自行编写教材，共13类、83万字，建立题库130套。公司舍得投入，肯花气力，建成了催化、聚丙烯两套仿真系统；为各基层单位修建了培训教室，配置了电化教学设备；为专业技术人员配备了计算机；投资开办了研究生班，建立了商学院系统学习平台，保证了培训工作的需要。

以走群众路线为根本，全员参与管理

公司所有改革都是以走群众路线为出发点和落脚点。对难以定量的企业重大决策，如单位定员、岗位竞聘，分配政策、困难补助、劳模评选、考核仲裁等，公司坚持走群众路线，实行民主决策，体现了公平公正，避免了暗箱操作，减少了单位、领导与员工之间矛盾。

岗位竞聘以群众拥护不拥护为主导。岗位竞聘吸收职工代表、劳动模范、优秀党员等先进人物作为评委，特别是在干部竞聘中，对竞聘报名人选要通过本单位员工民主测评方可具有竞聘资格，公司领导则由“伯乐”变为“裁判”，负责资格预审和根据群众信任率及考察情况决定参加竞聘人选。每次竞聘，评委均是在竞聘前30分钟确定，现场打分、现场宣布拟聘人选，经公示后行文任职。

岗位定员、分配系数充分发扬民主。机关分配系数由基层单位领导和职工代表投票，基层分配系数由机关处室负责人和职工代表投票。这种投票形式使机关、基层都感到了压力，只有完成好本职、提高工作效率、工作质量才能获得高分。特别是对机关触动更大，不但要完成好分管职责，更要提高服务质量，机关作风得到明显改进。

困难帮扶以民主管理形式进行。2005年，公司出台《困难家庭帮扶救助实施办法》，由职工代表、工会主席在调研的基础上，民主投票决定困难补助帮助救助对象。

劳动模范等先进人物经职工代表民主投票产生。职工代表根据劳模候选人的日常表现和突出事迹，由全体职工代表进行民主投票选出；对共产党员典型的评选，也不是单由党员评选产生，而是党员、群众共同投票选出，既评聘了表现突出的党员典型，也得到了员工的普遍认可。

2007年，公司石化新村建设，从方案设计到施工准备、材料选用、大宗物资采购全部交给员工讨论，公开征求意见。为确保住宅建设各项工作的公平公正，员工投票选举成立了石化新村业主委员会，所有重大事项均民主投票决定，符合了全体员工的利益。

2009年公司活动中心投用后，公司没有派出一名员工管理，而是公司提供活动场所、设施，活动的组织则由员工各项运动项目爱好者协会完成，

推行民主管理，充分发挥了员工在公司管理中的作用，调动了员工热爱公司、关心企业的积极性。为做好参政议政工作，员工主动学习政策，了解民意，反映民情，积极为公司发展献计献策，保证了公司平稳安全、和谐健康发展。

以信息化为手段，公正公平执行制度

随着管理的日趋完善，定量化管理制度越来越多，员工对公平公正执行制度的要求越来越高，但传统的人情、亲情现象还无法摆脱。于是，公司引进、自主开发了30多套先进管理软件系统，靠“机制”培养干部员工遵章守纪的习惯，实现了信息化与日常工作的有机结合。

2006年7月，员工电子业绩档案系统试运行。该系统将员工上岗后的表现按一定分值予以量化，客观公正、系统全面记录员工奖惩情况。加分事项，包括出色完成年度重点工作、急难险重任务，发现安全隐患、提出合理化建议，找出操作规程漏洞、增加操作规程步骤，五小成果、获得奖励、发表论文等；减分事项，主要是完成任务不到位，违规违纪，影响公司形象等。动态排名情况，成为员工技能升级、职务晋升、职称评定、劳模评选等的依据。

同年9月，行政办公系统上线试运行。这一综合办公系统，包括公务用餐、公务用车、出差、会议室、公章使用等日常业务申请到审批的整个流程，接到手机短信提醒，用鼠标轻轻一点即可完成，实现了日常办公的网络化、自动化，简化了繁琐工作，提高了工作效率。

2007年1月，安全隐患排查信息系统建立。各生产工区、主要装置将发现的隐患及时录入到系统中，明确责任人，限定整改时间。逾期得不到治理，不论任何理由都通过计算机系统自动累计按天进行处罚，直至隐患消除为止。对发现隐患的员工，予以加分奖励，录入业绩档案系统；对不履行监督职责的，与相关责任人实行“连坐”处罚。2008年排查隐患3141项，治理隐患3121项，隐患治理率达99.36%。这样，转变了干部员工“事不关己，高高挂起”的落后理念，确保了安全隐患的及时整改。

2008年1月，重点工作督查系统、项目督查系统相继上线。将分管领导、责任人、完成时间录入系统，通过工作流程提醒、工作过程监管、工作效率测评、工作效果督查、系统自动考核等手段，督促重点工作任务的完成。

2008年3月，员工电子考勤系统上线。员工进出厂门刷卡，信息系统自动考勤，人事部门根据员工出勤情况计算员工工资收入。

2008年4月，公司ERP项目正式启动。11月，作为股份公司33家试点单位之一，公司的ERP、MES信息系统率先上线，为全面推进公司管理创新和整体提升企业生产效率奠定了基础。

2009年，公司又陆续开发出会议签到系统、巡检数据现场录入系统，生产平稳率、用餐时间、工作量自动考核系统，实现了全员、多角度、多方面管理。

信息技术的广泛应用，使公司在不增加人的前提下，完成了增加若干倍的工作量，保证了考核工作的严格定量、公平公正。尤其是计算机系统的不留情面和广泛公示，最大限度地解决了以往不能解决的“人治”问题，使公司向“法治”管理迈进。

实行负激励机制，带来根本性的变化

员工思想发生了根本性的变化

华北石化公司实行末位淘汰、动态管理以来，干部们普遍反映：员工自觉了，队伍好带了。公司上下不用扬鞭自奋蹄，“完成本职工作是员工最低道德底线”的理念已经深入人心。

这种管理模式更具人性化，更能体现对员工的尊重。特别是通过员工电子业绩档案排队，使员工认识到，等、靠、要，拉关系、走后门已经没有市场，只有靠自己勤奋工作增长才干，才能被认可，才能在评先选优晋级中脱颖而出。所以自觉学技术、学技能、长才干在公司已经形成风气，通过电子排名，已经有30余名员工得到了3%的奖励晋级，10余人被评为劳动模范。在华北石化公司，工作就像赛跑，过去模式下有跑的有不跑的，而现在是有跑得快的有跑得慢的。对跑得慢的，公司就依靠培训等措施提高其能力；对工作勤奋、但能力实在达不到要求的，公司根据员工个人实际，安排其力所能及的工作。

制度建设更具约束力、公信力

制度产生过程不再是少数人炮制，而是充分发扬民主，员工广泛参与。

管理制度合同化。公司改变以往规章制度制定模式，按照契约化的管理模式，由服务双方协商制度和签署规章制度，被服务方不签合同就无效。在制度中明确管理（服务）和被管理（被服务）双方形成合同式的权利义务关系，保证服务双方权责对等。公司成立了督察办公室，对制度的执行与落实督察、督办，保证各项制度落实到位。

管理制度定量化。公司坚持能定量的制度一律定量，严禁模糊语言，不用霸王条款，保证制度执行的可操作性。对不能量化或没有制度约束的，公司实行仲裁制，由仲裁委员会进行裁决

制度面前人人平等。不管是公司总经理、党委书记，还是普通员工，都在制度约束范围之内。每年公司总经理、党委书记也要被考核。