浅谈国内工程EPC总承包模式实施的成功要素

张 杨

（广东省水利电力勘测设计研究院 广州 510635）

目前，国内工程承包市场上采用EPC方式承发包的工程项目越来越多，特别是2008年国家拉动内需，部分政府项目也采用这种形式进行发包，这无疑会对EPC模式在国内的发展起到一定的推动作用。

1 EPC总承包模式的特点

EPC （Engineering－Procurement－Construction，即设计—采购—施工）工程总承包项目通过签订总承包合同来规范和约束交易双方的行为，实现各自的权利和义务。采用EPC工程总承包模式，业主只与总承包商建立合同关系，从而减少了招标投标和合同谈判的次数。在履约过程中，总承包商对工程项目的过程负全责，使得设计、采购、施工能够有机地组织在一起，有序衔接，合理交叉，从而能够更有效地控制工程投资、进度、物资采购及工程质量。同时，EPC总承包模式还可以更好地协调各方关系，化解矛盾，提高工程建设管理水平，达到业主所期望的项目建设目标。

在EPC模式下，业主介入项目的深度要较传统模式下小很多，在项目进行过程中，业主一般不再聘请工程咨询公司，更多的是由业主或业主代表管理工程项目，而业主的管理也只是里程碑式的管理（即以节点工期作为控制点进行管理），并不会过多地参与到过程控制中，因为总包方基本上承担了工程的全部责任。

总包方所面临的是项目的高风险，很显然搞EPC总承包要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对E、P、C全过程的风险，所以总承包项目风险控制的难度必然更大。不过在一般工程中，风险与利润总是成正比的，即风险越高回报越高，这也是较多承包商搞EPC总承包的根本原因。

2 国内EPC总承包项目成功的关键因素

目前，国内的工程项目仍普遍采用传统的承包模式，对于EPC这种新型模式尚没有更多的标准与规范可循，导致许多企业在尝试这种新模式时，往往会由于缺乏经验而走弯路。下面根据EPC模式的特点，再结合我国当代国情，分析一下企业采用这种模式承包项目时需要注意的关键点。

2.1 以设计为龙头，充分发挥设计在总承包项目中的作用

在EPC总承包项目中，设计的主导作用是被绝大部分业主共同认可的，设计阶段所提供的设计图纸和文件可以直接影响到采购、施工和工程验收能否顺利进行。再从EPC工程总承包项目主要特点的角度出发，我们便不难得出这样一个结论：设计成果是建设过程中设备采购、施工、安装和调试启动等工作的依据，建设工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性。设计阶段还是对工程技术水平和工程造价影响最大的环节。根据有关统计资料，一个项目实际投资的75%左右是在设计阶段确定的，施工阶段影响投资的可能性仅占5%～10%。因此，做好设计管理工作不仅仅是对设计工作这一方面负责，还关系到整个工程项目能否顺利完成。

以设计为龙头的优势还体现在项目的过程控制中，通过过程中的设计方案优化来化解外来风险。例如，广东某水库项目，工期为一年，由某设计院采用EPC形式承包。在项目建设过程中由于遭遇超50年一遇洪水，现场施工将近2个月处于停滞状态，为确保节点工期顺利实现，承包单位在不影响工程质量的情况下及时做出设计调整，最终实现了关键节点工期，获得了业主方的一致好评。可见，设计工作是整个项目的核心，是总承包项目的关键所在。

2.2 加强采购管理力度

在EPC项目中，项目的采购费用要占到总费用的70%左右，采购工作涉及面广、技术性强、工作量大，不同的项目对材料和设备要求也不同，这就对承包商提出了极大挑战。在EPC模式下，货物采购与工程设计和工程施工之间还存在着较强的逻辑制约关系，即采购在整个EPC项目管理模式中起着承上启下的作用，上游环节为下游环节提供输入，如果采购过程执行不好势必造成工程建设的延期等一系列问题。因此，项目采购管理是EPC全过程的一个重要组成部分，是工程项目建设的物质基础。

对于EPC项目的采购管理可以从以下两方面着手：

a.统筹规划，把握内部采购环节的控制要点。工程物资采购包括采购计划、采买、催交、检验和运输等具体环节，承包商要有战略远见，善于抓住主要矛盾，把握以上五个关键环节的控制要点，以此实现高效的采购管理。

b.纵观全局，做好与主要部门的接口工作。EPC总承包模式的核心是设计、采购、施工的有机结合，而采购在其中充当着“承上启下”的衔接作用，因此，做好采购与设计、采购与施工的衔接工作，可以保证项目的顺利进行，是做好采购管理的又一方面。

综上所述，加强采购管理力度既是整个工程质量、进度的支撑，也是工程投资控制的主要保障，是项目成败的关键因素之一。

2.3 做好沟通、组织、协调的管理工作

与原有的承包形式相比，EPC总承包是将原有的外部交易变为内部沟通，即设计、采购、施工由总承包项目部统一管理，既降低了各部门、参与方之间的交易成本，又可以利用信息化手段，通盘考虑。项目部组织结构如下图所示。

总承包项目部组织结构图

总承包项目部各部门或参与方都以工程的整体利益为出发点，处理技术、组织、管理、法律等问题，实现项目的质量、进度、投资目标。部门之间的内部协调主要是围绕E、P、C三个主要功能，重点建立相关工作程序，分清工作界面，营造合作的工作氛围，消除部门间的抵触情绪，以整个项目成功为目标。总承包项目部作为整个项目的中枢，大多数指令、工作沟通都以此为中心，工作任务以目标控制为主，不过多涉及项目具体实施细节，关键是形成良好的工作环境、有效的沟通机制、清晰的权责体系。

沟通、组织、协调如同纽带与桥梁一般贯穿于整个EPC项目中，将E、P、C三部分有机结合在一起，是EPC总承包项目的重要组成部分。

2.4 对项目进行全面、准确的风险分析

对工程项目进行风险分析，是为了找出工程方案中的风险因素，并对这些风险因素的性质、影响和后果作出分析，对项目方案进行改进，制定出消除或降低风险的措施，从而避免或减少损失。工程项目作为一个系统，其内部和外部都有许多难以预测的风险因素,这些风险因素以它特定的形式存在于每个工程项目中，而且往往会给项目造成一定的负面影响，如工期延长、成本增加、计划修改等，这些都会造成经济效益的降低，甚至导致项目的失败。正是由于风险会造成如此巨大的影响，在现代项目管理中，对项目进行全面的风险分析已成为必不可少的一个环节，对于EPC总承包项目尤为如此。

从EPC模式的特点不难看出，采用EPC总承包模式时，需要进行风险识别的范围和难度都较传统模式大得多。对于总承包方来说，要识别的是项目全过程的风险因素，如经济风险（包括资金、物价、利率等）、技术风险（包括设计、施工、材料等）、管理风险（包括人力、项目控制等）等。这些风险因素预测时限跨度长，不确定因素大，而且在风险评估过程中，风险量和发生概率的评估较单项承包复杂得多（即可预测风险和不可预测风险较多）,项目的风险管理规划也较为复杂。这就要求总承包商必须进行全面、准确的风险分析，才能保证工程目标的顺利实现。因此，全面、准确的风险分析便成为了EPC模式成功的又一关键因素。

本文之所以将以上四项内容（即设计、采购、沟通与组织协调及风险分析）定义为EPC总承包模式的关键因素，主要是因其在整个项目进行过程中影响最大。这四个关键点中的任何一项出现问题，都势必会造成严重的后果。

3 结语

目前，在国际市场上有近10%～15%的项目采用EPC总承包模式，可见这种模式在国外已经受到业主和承包商的青睐。而在我国，EPC模式还处于起步阶段，特别是在很多工程领域还没有广泛应用。为使这一新兴的模式在我国有较快的发展，笔者认为不仅要使总承包商意识到EPC模式的优点及好处，从而乐衷于这种模式，还需要引起国家的足够重视，例如出台有利政策、颁发总承包资质（虽然我国曾颁发过该资质，但已于2003年撤销）等。本文通过对EPC模式特点以及关键因素的简单阐述，亦在于引起总承包商对该模式的重视，从而促进EPC总承包模式在我国的发展。