水电施工企业人才流失问题探讨

郭 敏

(中国水利水电第五工程局有限公司第一分局,四川 成都 610066)

随着知识经济的发展,国有企业对“人才”地位和作用的认识不断深化。企业的经营管理人才已被赋予了越来越多的权利,科技人才等骨干也更加受到重视,但人员的流失率并未降低。多年来,在国有企业改革进程中,防止国有资产流失现象一直是治理的重点,而国有企业中人才流失给国有资产造成的损失却没有引起足够的重视。

1 国有企业人才流失现状

不久前,中国社会调查事务所(SSIC)对国内500家大、中型国有企业进行了调查,结果表明:各类科技人才的流出/引入的比例达到 71/100,尤其在外企、合资企业和有实力的私营企业较集中的城市,国有企业的人力资源流失现象更为严重,流出/引入的比例高达 89/100,流出人才年龄在 40岁以下的比例占到 80%,这些人才基本上都是企业的技术骨干、管理骨干或重点培养的人才,一般都具有较高的专业水平、良好的业务素质和丰富的实践经验,正是企业发展需要黄金时段的人才。由于各种管理人才、科技人才“跳槽”,使国有企业大量的人力资本的投入付之东流,甚至带走了技术、客户、商业秘密,造成了国有企业无形资产的大量流失,严重者可使企业处于生存危机边缘。SSIC的调查显示,国有企业人力资本流失的最主要原因是待遇过低问题,此因素占人才流失的 63.9%,其中也包括工作环境较为艰苦的水利水电行业。

对于水电企业的现状,客观地讲,目前水电施工企业多数还是以劳动密集型为主,正在向管理技术密集型转化的过程中。随着建筑市场的快速发展,施工企业人力资源管理的问题和症结也渐次揭示和显现。

2 人才资本的流失对企业造成的严重影响

人力是一种资源,人才是一种贵重资源。人力资本的流失无疑是企业贵重资源的流失,特别是水电企业中流失的多为有学历、有专业、有技术的管理、技术人才,这样的流失对企业造成的影响是严重的,有时甚至是致命的。而且人才的流失容易使企业产生不稳定因素,严重影响企业培养人才的积极性,造成人才流失的连锁反应,特别是当企业内部人员看到离职人员在外面的工作环境很好时,心中也会产生离职的想法。

2.1 迫使企业重置人才成本

人力资源作为一种特殊的资源,与自然界的其他资源相比具有时间性、消费性、创造性、主观能动性。时间性是指从劳动力生产和再生产的周期来看,一个成熟的劳动者的培养少则 5、6年,多则 20年。重置人才需要成本,一方面是直接成本,主要包括招聘费用、培训费用、实习费用等;另一方面,由于人才流失而造成生产停工或效率下降。如果水电施工企业一个技术部门的负责人流失,招聘有一个刚毕业的本科生,至少要 3～5年左右时间才能培养晋升为负责人,期间,直接花费和机会成本是一个不小的数字。

2.2 无形资产的严重流失

无形资产的流失比重置资本大得多。技术人员带走的关键性技术有可能使生产完全中断;经营人员带走的信息有可能会削弱企业的行业竞争力;高层管理人员的辞职将造成企业信誉损失等。

2.3 给企业员工带来心理上的冲击

所谓人才,大多指那些技术好、能力强、素质高的人。他们是企业的骨干和精神支柱,他们的离去或多或少给企业其他员工蒙上阴影,形成“多米诺骨牌效应”,阻碍凝聚力的形成,以致企业人心不稳,士气低落,对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响,阻碍企业的经济发展。

2.4 对企业形象的影响

无论是因领导不容人才,或是企业留不住人才,还是企业出了问题、经营不善,只要人才流动出去,对企业形象的不良影响比用钱做广告还快,还大。

3 人才流失的原因分析

3.1 组织原因

(1)企业管理、效益、可持续发展状况较差。

长期以来,企业对人才资源大都实行“战术型”、“垂直型”管理,其工作模式是围绕具体事务性工作转,信息渠道不畅,管理关系不顺;管理队伍庞大,人浮于事,工作效率低,缺乏创新意识;对人力资源的开发、培训缺少长远的规划和统筹等,从而使企业人力资源未步入良性循环,企业的核心竞争能力较差,整体效益下滑,从而出现人才该留的留不住,该流的流不动,而非正常流动(人才流失)现象严重。

(2)人才价值观念、管理方式落后。

对“人力”与“人才”的价值观念没有到位的理解,管理中没有把人视为企业的首要资源,忽略了“人”对企业的重要作用。只是把人看作管理的对象,而对人才的激励程度和人才的开发、培养和发展的重要意义认识不足。

由于现在水电施工企业技术力量的充实多为各大专院校的毕业生,他们对社会的认识程度不够,工作中遇到一点困难和挫折心里就会产生落差,情绪低落,导致工作热情不高,而企业中个别管理者对人才的观念还停留在“资本雇佣人才”阶段,认为只要付给你钱,你就要好好干,常常忽略人力资源管理,没有体现出对人才的尊重,而把员工视为“经济人”,没有做好积极方向的引导,员工的自尊心得不到满足,久而久之,就会把员工变成“经济人”,致使员工对工作不满,能少干就少干,并时刻酝酿着离开。

(3)分配制度存在缺陷,员工收入低。

在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里,首先,薪酬始终是一个极为重要的影响因素,因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位,关系到他的生活质量与活动空间,关系到他的一切;其次,待遇分配的内部公平性存在问题,付出与得到不成正比,未能体现收入差距与劳动差距之间的相对应关系;再者,薪酬是满足浅层次物质需要的基本保障,没有一定额度的薪酬,很难奢求更高层次的精神需要的满足。按照亚当斯的公平理论,当重要员工认为与“参照者”公平指数不相等时,他会产生不公平和失落感,酿成干多干少一个样的思想,其结果是降低努力程度,放弃对公司的信任,员工的业绩得不到体现和奖励,就会导致其离职。因此,薪资待遇问题始终是一个员工极为看中的问题。

薪资待遇偏低是企业人才流失的一个重要原因,已达到 63.9%的比例。据有关方面统计,中国 IT企业人才年平均流动率为 60%。也就是说,一年之中,每 10个人里就可能有 6个人更换其工作。这样的流动比率肯定对企业的稳定发展和知识积累带来非常不利的影响。有关部门对中央直属 40家大型企业所做的调查显示:企业高级管理人员的工资水平也较低。另据沿海比较发达的城市统计,“三资”企业员工平均收入是民营企业职工平均收入的 3～5倍,这就使不少素质高、能力强、追求高报酬的民营企业人才迅速向“三资”企业流动。

(4)领导者因素。

企业是否具有向心力、凝聚力与企业形象和企业文化密切相关,而企业形象和文化的建立在很大程度上依赖于企业领导者。纵观世界优秀的企业,其主要领导人大多具有完美的人格,在事业、生活方式、人际关系、关心下属等方面都是人中典范,而且面对日趋激烈的竞争,员工也希望领导者具备较强的预测能力和敢于冒险的胆略,这也充分证明了领导者的个人魅力是领导者形成核心凝聚力的首要保证。

(5)行业性质。

每个行业都有工作属地的局限性,水利水电行业作为水电设施的开发者,工作地点的范围局限更甚一筹,员工面对的工作环境往往都是偏僻的深山峡谷,甚至是人迹罕至的未开发地区。另外,工程项目的脱节会造成大批人员的无期限待岗。工作条件差、不稳定成为人员流失的主因。

3.2 外界因素影响

当今世界,通讯和信息交流越来越便利,有关同一行业的其他企业和其他行业的相同或不相同的职位的信息通过报纸、广播、电子信箱和各种各样的招聘广告唾手可得。员工对和自己干同样工作人的收入、工作条件、职业生涯机会的认识更容易了,因此,也就有了更多的比较,比较的结果就可能产生对现实的不满,而不满的结果就可能是离开所服务的企业。

3.3 员工自身原因

工作态度不正确,缺乏吃苦精神的员工往往眼光很高但碰到挫折和困难就会选择逃避,不肯吃苦,在奉献、钻研、坚忍、合作、敬业和适应方面缺乏基本能力。早在 2006年,南京大学新闻传播学院曾开展过“大学生最缺什么”的实践调查主题教育活动,目的是为了帮助大学生了解社会各界对其的评价,清楚毕业后步入工作岗位所必须具备的基本素质,促使其更自我反思,自觉提高自身素质。调查组随机发放问卷 300份,回收 299份,结果显示:在大学生中缺乏吃苦精神、工作眼高手低、个人主义严重是通病。这正与当下许多年轻员工自身优越感强烈,好高骛远心理严重,在还未将知识转化为能力时,对工作就拈轻怕重,挑肥拣瘦,斤斤计较,甚至有指点江山之势相符合。

来自于哈佛大学的一项研究发现,一个人的成功中 ,积极 、主动 、努力 、毅力 、乐观 、信心 、爱心 、责任心这些积极的态度因素占 80%左右。无论你选择何种领域的工作,成功的基础都是你的态度,也可以这么说:态度决定结果。所以说,一个工作态度不正确的人,即使有能力也不会得到人们的尊重和接受。

4 防止企业人才流失的对策

4.1 真正树立“以人为本”的理念,完善用人机制

古语说得好:“邦之兴,得之人也”。管理是企业永恒的主题,而人是决定性的因素。我们要牢固树立“人才资源是第一资源”、“人才是企业第一资本”的观念,确立“人高于一切”的价值观,大力实施“人才兴企”战略,把人才资源的有效开发利用纳入企业的整体发展战略之中。完善企业的用人机制,努力做到“制度留人”,建立科学的干部选拔、任用制度,重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法,建立科学规范的选拔任用制度,形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制;其次,要建立科学灵活的用工制度,为企业人才提供广阔的发展空间和锻炼机会,吸引和留住人才。

4.2 加强企业文化建设,增强人才的主人翁意识

企业文化是企业员工在劳动和交往以及企业长期生产经营过程中形成的、独特的企业价值观,是企业的灵魂和精神支柱。企业员工如果拥有了共同的价值观,就意味着员工的思想及行动有了统一的可能性。所以,企业必须要有自己的核心文化,把全体员工的思想统一起来,形成员工的归属感,使每个人都有所期待,并通过情感交流和心理沟通留住人才,在价值理念上爱护人才,工作上支持人才,生活上关心人才,人格上尊重人才,心理上满足人才,善于用感情纽带把各类人才的心连接在一起,让他们充分感受到组织的温暖,产生共同创造的群体意识,积极沟通人与人之间的思想、感情,融合理想、信念、作风、情操等,把各个层次的人都团结在组织的周围,只有这样,人才就不会轻易离去。总之,企业文化的目的就是使每个员工认识到自己的工作意义,认识到企业是以人为本的,认识到企业的明天会更好,认识到自己在该企业工作是一种荣誉。要努力增强企业内部的凝聚力,做到人与人关系的和谐,做到团结、紧张、严肃、活泼。重视员工的心理需求,为员工创造充足的休闲时间和休闲条件。

4.3 从体制着手,建立灵活的人才流通机制

一个真正有理想、有志向的人,其追求的绝非是简单的经济收入,而是能实现自身的社会价值。现在有这样一种说法:外企的优势在“高薪”,而国有企业的优势在“空间”。这句话有一定的科学性和现实性。很多人才想到国营企业工作的一个主要原因是他们看中了国营企业独特的“空间”优势。而如今,特别是大企业,很容易形成僵化的官僚体制,人才提拔论资排辈现象严重,年轻而富于活力的专业人员多苦于没有实现抱负和施展才华的空间,受不了这种束缚而另谋高就,这是导致专业技术人才外流的一个重要因素。对此,要尽量压缩行政层级,实行扁平化管理模式,避免形式主义和官僚主义;其次,市场经济快速发展的今天,人才流动已不可避免,而人力资本本身就具有流动性的特点,人才的价值越高,流动性就越高,一些国有企业虽然原本拥有大批优秀人才,但由于对人力资本流动性特点缺乏认识,从而造成人才的大量流失。为此,企业应尽量为员工的成长创造良好的流动条件,给专业人才活动的空间和舞台。另外,企业更要注重人才的潜能开发,重点抓好识才、育才和用才三个环节。要善于发现人才的优点,用人所长,避其所短,特别是努力发现一个人身上的闪耀点是识才的关键。要树立人才培养投入是最具经济效益和社会效益的生产投入,是收益最大的投入观念,要舍得投入,只有舍得投入,才有回报。要科学合理地使用人才,充分发挥其作用,引入竞争机制,消除论资排辈的现象。

4.4 引进激励机制,建立公正有效的绩效评价体系

市场经济发展到现在,社会早已经摒弃了国有企业“资本雇佣人才”,只要付给你钱,你就要好好干的阶段,已形成了“人力雇佣资本”模式。也就是说,你只要有能力,就不存在被炒的问题,而是有更多的自主选择权;其次,人的本性是追求“人往高处走”的自我价值的实现。由于国有企业受过去长期实行“统包统分”用人制度的影响,要求人员具有“我是一块砖,哪里需要哪里搬”、“我是一颗螺丝钉,哪里需要哪里拧”的价值观,因而难以做到人尽其才,才尽其用,从而造成了企业人力资本的闲置和浪费。所以,企业要想留得住人才,必须遵循劳动价值规律,建立有效的人才激励机制,如规划性激励、薪酬性激励、福利性激励、环境性激励、提升性激励等,奖优罚劣,实施以业绩和能力为主导的选用人制度,能者上,庸者让,劣者下,把真正有能力、有活力的人才选拔到领导岗位上来,对于消极怠工、工作平庸、不思进取的人应及时淘汰或进行调整。

薪酬是员工从企业获得相对满足的体现,也是其维持生活、提高生活质量的重要前提,每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认。绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。因为对人才而言,他们最关注的是绩效考评是否客观公正,因为这直接和薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关。如果人才认为对他们的评价结果不公正,就会陷入不安的情绪,深受挫折,进而抱怨甚至与主管领导发生冲突。企业应根据社会物质水平、失业率、生产力状况、同行业薪酬平均水平等多种因素制定出具有竞争力的工资和福利条件,激发员工的工作热情。而从企业的角度来讲,不仅需要具有一定竞争力的薪酬吸引人才,更需要有一定保障性的薪酬留住人才,并重视薪酬与外界的差异。

4.5 从心理角度入手,重视员工的精神待遇

物质待遇主要指薪酬待遇,如薪水、福利、津贴、奖金等;精神待遇是指工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。但精神待遇因其具备隐蔽性的特点,往往被企业管理者所忽略。隐蔽性特点首先表现在:精神待遇与物质待遇相比,精神待遇不像物质待遇那么容易测算和衡量,难以进行清晰的定义、讨论和比较。所以,在谈到待遇时,员工和管理者都倾向于注重物质待遇,精神待遇往往会被忽略。其次还表现在:员工在表达对精神待遇不满的时候,常常会强调对物质待遇的不满。比如,有的员工这样抱怨:“我每天要受这么多气,为什么才拿这一点儿工资?”或者说“我的工作这么枯燥和乏味,工资应该高一些吧?”。

根据赫茨伯格的双因素理论,人的精神待遇具有两种类型的精神需要,即激励需要和环境需要。激励需要包括:工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步;环境需要包括:公司政策与行政管理、工资、工作条件、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、安全、地位。环境需要是保证员工正常工作的精神需要,激励需要是促使员工更好的工作的精神需要。员工会通过对物质待遇和精神待遇的评估来判断他们的努力是否得到了公司的充分回报。由于精神待遇的隐蔽性,员工往往会用对物质待遇不满的抱怨表达其对精神待遇的不满。但有些管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前,就盲目的提高员工的物质待遇。当然,提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满,但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理矛盾。所以说,用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的。如果长此以往,公司的薪酬管理还可能陷入恶性循环。公司管理者只有明白精神待遇的重要意义,才能全面把握员工的需求。管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外,赋予员工管理和控制自己工作自由的权利,也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。

4.6 加强对企业员工的教育培训,特别要注重对年轻员工的培养

培训是对人的投资,是对知识的投资,是最有价值的投资,也是企业给予人才成长的最好途径,最好的方法是留住人心,方式就是培养他们,让他们与企业共同成长,共同进步。企业的领导者要像关心自己的前途那样关心员工,时时更新他们的知识结构,形成在岗培训、脱产培训和自我教育三大模块,建立管理人才培训、专业技术人员培训、生产技能培训以及国际化教育培训等一套完整的培训体系,为企业留住人才,提高企业的核心竞争力。人力资源是高增值性资源,它能在使用过程中不断实现自我补偿和发展。只要他们在企业工作的时间愈长,企业得到的回报就愈大。

5 结 语

综上所述,我们可以充分认识到“人”对于企业来说是制胜的第一要素,是每一个企业生存发展的必要条件,在人才争夺战日趋激烈的知识经济时代,获得、留住和用好人才已经成为企业经营战略的第一项重要任务,做到“留人必先留心,留人必先知心”。真正实施“人本管理”战略,实现企业及员工的双赢。