浅析全面预算在集团运用中产生的问题及对策

上海海欣集团股份有限公司 唐勤

浅析全面预算在集团运用中产生的问题及对策

上海海欣集团股份有限公司 唐勤

全面预算是对企业在生产经营过程中各类经济活动计划的数量表述，是对集团发展战略和各层级责任的科学量化，是企业控制经济活动的依据和考核成员单位、职能部门经营业绩的标准。现结合A集团实施全面预算管理的情况，提出企业集团解决在实际管理中出现问题的应对措施，以促使企业提升应对风险的能力和保障经济效益的不断提高。

全面预算 战略目标 风险 措施 控制

一、企业集团全面预算管理的概念

全面预算管理(OBM,Overall Budget Management)就是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业的经济效益，而对企业的经营，资本和财务等方面进行分解、下达至企业内部各个经济部门，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。

二、A集团企业简介

A集团成立于1993年，后经批准由中外合资经营企业改制成为股份制有限公司。现注册资本为人民币120,705.67万元。是一个拥有28家控股子公司的股份制上市企业。主要经营范围为研究开发、生产涤纶、腈纶等化纤类及动植物混纺纱及其面料、毛毯、玩具、服装等相关纺织品，包装制品，加工、制造化学原料药、生物制品、保健品，中药原料药(涉及国家禁止类药品除外)和各类制剂、医疗器械，销售自产产品并提供技术咨询，从事符合国家产业政策的投资业务和资产经营管理等。2009年底合并后净资产为40.4亿元人民币。总资产达到61.81亿人民币。当年归属于母公司净利润为736.73万元。

三、A公司实行全面预算的原因、目标及意义

A集团2006年开始由于自身主要行业的衰退，集团整体效益开始下滑，又由于集团内部疏于管理，致使企业战略目标无法实现。为了保证集团总体战略目标的实现，提高企业竞争的发展潜力，集团要求本部及各所属子公司贯彻和加强预算管理与监督、跟踪的工作，建立健全企业全面预算管理体系。目的是为了达到控制费用和投入，增加现金和产出的导向作用，并力图达到适时跟踪的控制效果，重要意义在于：

一是有助于加强集团对成员企业的控制；

二是有助于促进集团战略目标的顺利实现；

三是有助于协调成员企业之间的利益关系；

四是有助于对成员企业经营业绩进行评价；

五是有助于提高集团的经营效率。

四、A集团实施预算管理后的具体情况是

根据A集团2009年实际财务情况与预算对比来看，2009年全年实际销售收入11.84亿元，归属于母公司净利润合计为736.73万元，经营活动产生的现金流量为2.03亿元；再对照一下2009年度预算完成情况，年度预计销售收入为13.93亿元，归属母公司净利润预计为1180万元，经营活动产生的现金流量为1.58亿元。

下表为预算与实际状况的参数对比（设预计收入=1.00）：单位：元

从上述的预算对比情况来看，预算数据能够对09年的经营指标和经营计划起到一定的依据作用，但不能达到完全信赖的程度。各经营版块间、各项费用的实际数据与预算数据还是有较大出入。造成这方面的原因主要还是关键利益各方之间没有深入的探讨和研究。此外，管理上和财务上的历史经验可能也没有能够帮助企业有效地将年度预算分解到项目、分解到月份。理想的情况应该是，预算部门、财务部门、管理层与治理层相互之间能够反复探讨，甚至“谈判”，这涉及到费用的分配、指标的制定和资源的优化配置。从A集团的实际情况看，全面预算在实践工作中还存在很多不足，这就直接影响了预算的科学性和可靠性。

五、集团全面预算实践工作中存在的问题

针对A集团全面预算在实践工作中遇到的困惑，总结归纳了集团企业中常见的一些问题如下：

1、预算缺乏企业战略导向性

集团对企业战略的重要性认识不足，战略目标的制定、选择、决策流于形式，导致公司核心竞争力培育和对公司远景的预测止步不前，预算目标短期化或不够先进合理。

2、主要是预算管理的概念模糊，观念滞后

一个好的预算不是按照实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字安排，而应以科学预测和切合实际的业务计划为基础，多次进行调查和研究而决定的。由于财务贯穿于全面预算的始终，导致很多人认为全面预算就是单位的财务行为的预测，是财务部门根据资金计划统筹安排支出的计划。其实预算管理是一种全面管理行为，应是全员、全方位和全过程的工作，必须经公司最高管理层进行组织和指挥，预算的执行主体是每一个具体业务部门，各项经营业务、投资活动、筹资活动、其他经营管理活动等内容，必须由具体部门提出草案后才能作为预算内容，所以全面预算管理绝非是财务部门能独立完成的，更需要得到各子公司管理者的重视。

3、重预算轻控制、重计划轻考核

预算管理核心在于对企业未来的经营活动进行事先安排和筹划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行合理分配、并对此进行考核和控制，使企业经营活动按照既定目标发展，从而有效实现企业发展战略。企业不仅要重视制定预算管理制度，还要检查预算管理是否有效实施和落实。当前重预算轻控制、重计划轻考核的现象在企业经营管理过程中普遍存在，预算和计划只是作为年初向董事会、上级主管部门的例行报告。这同全面预算管理目标以及将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段相距甚远。

4、预算编制基础不科学、方法模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点，是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标能否实现起着至关重要的作用。我国多数企业采用增量或减量预算编制方法。这种编制方法非常单一,使得增减的幅度在很大程度上具有主观性、盲目性，致使编制的预算不能准确反映企业当期发展目标。为确保预算管理有助于促进企业战略目标实现，应根据预算管理目标，在编制预算时结合各部门实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法。

六、针对以上问题完善全面预算管理的对策

1、需树立以战略目标为导向的管理理念

不以战略引导为基础的预算是没有管理目标的预算，难以提升企业核心竞争力和价值；同样没有预算支撑的战略不具有操作性、是空洞的战略。

全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织、指挥和协调，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理必须取得集团公司从高层到员工的支持和参与，注重部门之间的沟通、协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。

2、构建科学、合理的企业预算管理组织部门

建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证。控股子公司也应单独设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业的预算方案，协调、跟踪预算的执行情况，分析差异原因，并能及时与集团预算管理部门汇报与沟通。

3、实施有效的全面预算控制机制

预算管理的本质要求是一切经济活动都要围绕企业经营管理目标的实现而开展，在预算执行过程中同时落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。内容包括：

（1）确定预算控制的重点内容

预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。

（2）建立预算调节机制

预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化的。因此必须对预算进行及时的调整。但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制。包括预算追加追减的原则、程序、方法等。

（3）建立信息反馈机制

预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行过程中不断收集、分析信息，并据此作出相应的决策调整，从而及时对企业经营活动进行实时的调节和控制，以确保预算目标的实现。

（4）强化预算的跟踪与监督机制

预算的执行与监督、考核是紧密联系的，有效的监督考核是预算有序执行的重要保证。

（5）完善考核与奖惩机制

全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。建立关键业绩考核体系，就是根据集团公司全面预算目标，结合各级部门各岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解。

预算考评的频率因企业经营性质和所处的行业不同而异，一般情况下，每月初步评价，每季进行综合考评，年度进行总结。预算考评的报告内容应包括：集团对下属预算责任单位实行预算执行情况分析报告制度，预算责任单位要定期报告预算执行情况，季度预算执行情况分析报告要于每季后上报企业决策层，年度预算执行情况分析报告应随下一年度预算报告一并报集团决策层。

4、加强培训，提高财务人员综合素质

这里所说的加强培训，不仅仅是加强全面预算管理知识的培训，更要加强具体业务知识的培训。因为全面预算管理的核心是财务管理，它的实施要求财务人员不能仅仅局限于单纯的记账工作，而应该全面参与企业的各项生产经营活动，使全面预算管理真正落实到每一个具体环节。只有这样，才能加强预算的动态管理，才能真正做到事前有预算、事中有控制、事后有评估。同时，企业还应该加强计算机信息技术在全面预算管理中的应用，使企业全面预算管理的实施更加有效。

七、总结

全面预算能对许多潜在的问题尽可能地事先预见，提前解决，做到防患于未然，以降低集团的经营风险。

通过A集团实施全面预算的情况来看，虽然也有很多的不足需要改进，但在实施过程中使每个部门、每个员工都知道自己在整体预算计划中的地位和作用，也促进企业各部门间相互协调与沟通，强化预算的整体性，提高工作效率，也提醒企业经营者考虑在市场环境中可能产生的经营收入、成本和利润，因此依据预算作为评价管理业绩的标准，比之不搞全面预算、没有评价标准，更能反映企业的经营管理水平。

企业在全面预算的实施过程中会遇到各种不同情况与问题，但也只有在不断认识，不断总结的前提下才能完善全面预算管理制度，才能发挥其最大的作用。由此看来如何加强、提高预算管理是集团企业加强内部控制的重要工作内容。

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（责任编辑：李美）