集团财务管理体制研究

武汉商业服务学院 何少奎

集团财务管理体制研究

武汉商业服务学院 何少奎

随着市场经济的发展，集团财务管理体制的战略选择显得特别重要，如何构建集团财务管理体制，是财务工作者需要应对的重大现实问题。本文通过对集团财务管理体制的相关知识的了解，对当下财务管理体制下的集团公司的管理范畴、存在问题及解决措施进行深入探讨。

财务管理体制 研究 构建

随着全球一体化进程加快，中国市场在全球市场的地位日渐提升，企业集团大型化的趋势对集团的管理体制提出了更高的要求，可以说，集团的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的核心环节。为此，我们将立足于集团财务管理体制的变革，寻求建立一个更加强有力的财务管理系统，来加强财务的战略管理能力，提高整个集团的财务精细化管理水平。

一、集团财务管理体制发展研究

集团公司的财务管理体制大体上有三种类型：集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制。

1、集权型财务管理体制

是指集团公司的相关财务管理部门对子公司的所有财产权和经营成果都进行集中控制，对外由母公司统一管理、统一核算、统一计算盈亏、统一缴纳所得税，统一承担法律责任和义务；对经营税等地方税费则由子公司在所在地缴纳，并分担母公司的部分法律责任和义务。

2、分权型财务管理体制

是指母公司将其财产按所有权和经营权兼管的原则划分给其所属的子公司，由子公司自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税，独立承担相应的法律责任。母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。

3、相融型财务管理体制

其实质就是集权下的分权，母公司对子公司在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切经济活动具有较大自主权。相融型财务管理体制既免了因过度集权产生的子公司缺乏主动性、积极性，又避免了因过度分权产生的集团财力分散、管理失控。在集团公司财务管理上突出较强的整体优化、战略研究、组织实施和内部交易协调能力，它是目前国际上大公司管理体制的主流形式。

集团公司的财务管理体制的选择并非一成不变的，首先应服务和服从于企业发展战略，充分体现财务管理的战略思想，其次应随着集团母公司的管理水平、外部环境、组织结构等因素的变化而变化。集团公司在实施扩张型战略时，分权程度应大一些，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点；在紧缩战略下必须强调高度集权。

二、集团当前财务管理体制面临的形势

2001年5月24日，财政部颁布了“企业国有资本与财务管理暂行办法”，其中第四条规定：“企业拥有子公司的，要建立母子公司资本与财务管理体制”；第七条第二款规定母公司的主要职责之一是“确立企业内部财务管理体制”。这说明国家为了保障国有资本的保值增值，已从制度上规定拥有子公司的企业必须建立财务管理体制。

随着市场经济体制逐步完善，国家对市场的宏观调控和监管的加强，集团生产经营多元化不断的深入，企业的生存环境正在发生着巨大的变化，处于企业管理中心的财务管理迫切需要迅速适应环境的变化，实现财务管理体制的转变，适应新形势对集团财务管理体制的要求。

三、集团财务管理体制发展研究

1、集团财务管理的基本原则

目前集团均呈现出跨国、跨行业、跨所有制的特点，由于经济体制的差异化、经济内容的复杂化决定了集团的财务管理需要遵循以下基本的原则：

(1)必须遵守国家有关经济法律法规及相关规章制度

集团一方面要逐步改革财务管理体制，实现国有资产的保值增值；另一方面在改革的过程中，要兼顾国家的利益、社会的利益和企业自身的利益，要实现改革的平稳过渡，保证社会的稳定。受诸多因素的制约，决定了集团的改革不是一蹴而就的，同时集团的财务管理要在保证多方利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，发挥子公司的积极性和主观能动性。

(2)必须坚持以资本运营为核心的原则

随着国家行政干预的逐渐弱化，集团和下属子公司的利益关系转变为主要以产权为纽带，集团的财务管理首先要保证集团的利益，通过财权的细化来实现对各子公司的管理，各子公司不论是何种经济形式，也不论从事何种经营活动，都必须服从于集团资本运营的需要。财务管理要以资本运营为核心，加强对资本运营效率和效益的研究，通过建立责任制原则，加强下属公司领导对本公司财务管理的高度重视，并建立严格的激励考核和奖惩约束机制。

(3)必须体现集权与分权相结合的原则

随着集团经营规模和业务领域的不断扩张，集团的财务管理方式要向战略规划管理方向上发展，同时在管理手段上实行分级式管理，既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动各子公司的主动性和创新意识。

2、集团财务组织的构建

组织构建的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率。集团财务部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，容易出现失控现象，毕竟现代企业集团主要是靠产权为纽带的。

(1)改革集团的财务领导体制

集团公司的财务领导体制应该逐步实现总会计师负责制向财务副总经理负责制的过渡，虽然从表面上看只是形式上的差别，但财务副总经理具有和其他副总经理平行甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接领导财务管理机构。

高校在制定课程监测与评价体系时，要尽可能囊括制约课程建设质量的全部因素，其中涉及课程数量、授课师资结构、授课方式等。当能对指标进行定性表述时，一定要确保用词准确、标准具体，使监测与评价结果具有客观可信度。同时，对于学生接受效果、教师授课感染力、课程实效性等无法用具体评价标准表述的隐形因素时，要尽可能将其转化为可以定性评价的显性指标，以增强监测与评价的可测性。

(2)优化集团的财务组织结构

集团公司的发展已经不只依赖于某一个主体公司，而是由不同行业不同领域的多个公司组建而成，集团的财务工作量是相当大的，财务管理的质量又直接影响着集团的财务状况和效益，对我们的财务管理水平提出了更高的要求。

①强化集团公司的财务管理职能

相融型管理体制由三个相关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是公司的最高决策层，其主要职能是战略规划和交易协调。第二个层次是由职能、支持和服务部门组成。财务是中央控制的，负责全公司的资金筹措、运作和税务安排，在此结构下子公司的财务只是一个核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务，互相依存又互相独立的子公司。公司的内部资源配置和交易协调不单纯以各个子公司的财务业绩出发，更重要的是体现公司的战略重点和整体优化。这种管理体制集权程度较高、突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。

②理顺财务管理思路，建立扁平高效的组织机构

实现扁平化管理，减少层级信息的流失和失真是现代集团管理的客观要求，在管理层次上，应尽量缩短财务管理的链条，使母公司能集中精力处理与二级子公司的财务关系，减小财务管理的半径，提高财务管理的效率，同时便于集团级财务管理人员实现有效的财务监管，防止子公司通过其下属机构进行暗箱操纵的现象。

③进一步明确与集团子公司的财务管理接口，建立与子公司的正常的沟通渠道

集团的财务管理逐渐向规范化、精细化的方向发展。建立一个矩阵式的财务组织结构，横向上按照财务管理职责不同设置相关的处室，按照不同的职责设立相应财务工作岗位，明确各岗位职责，并按照母公司的各个财务处室的设置，在下属子公司中相应的建立相关的责任部门。在下属子公司中委派财务总监，对财务部门进行垂直管理，并对母公司负责。通过将职责明确到人，来明确责任归属，加强母公司与子公司、各部门间与部门内部的沟通与协作，是提高集团整体财务工作效率的硬件基础。

集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容应有：

(1)加强财务制度、会计制度的建设

集团公司应该制定适合本集团内部财务制度、会计制度和相关的财务管理，并根据上级政策的变化及时修订。首先由于财务部门在企业中的地位与其在管理中权力有着密不可分的关系，其次由于要保证制度本身的时效性，集团的财务管理制度在制定的过程中主要应体现指导的作用，根据各子公司运作特点及实际状况，提出相应的财务制度规范建设的指引，指导各子公司的财务制度建设。

(2)加强岗位设计的明细化和规范化

根据现代财务管理的需要和财务部门的职责，制定集团财务部岗位设计规范，按照财务管理的职责和内容，细化各职能部门和岗位职责，并将责任落实到人。各子公司按照财务工作的实际情况和集团财务部门的岗位设置，明确岗位分工和工作接口，确保事事落实到人，提高财务管理工作的效率和效用。

(3)加强项目投资的前期论证和评价工作

随着财务管理在企业决策中地位的加强，集团应加强对项目的前期论证和评价工作，对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。集团财务部门应该加强对相关领域财务、税收等方面法律法规及相关政策的研究，提高自身项目论证、评价和向子公司提供咨询的能力，重点做好子公司的投入产出分析和盈利预测，并在此基础上对项目的资金需求、融资渠道和方式及投资方式、比例等内容提供专业的意见。

(4)加强预算的编制和审核工作

预算的编制已经成为现代集团公司管理中的一项基础性工作，集团总公司要根据国家的经济政策和产业政策，加强预算管理和研究工作。加强对各子公司预算编制工作的指导，积极组织子公司进行预算编制的相关培训；要求子公司对预算的编制及执行情况进行自查，总公司应参与子公司预算的审核工作；对于子公司的预算实行备案管理，并将预算执行情况作为年度考核的重要依据之一。

(5)加强相关的信息管理工作

集团公司财务部门应对各子公司的财务报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。对于财务报表的编制要建立规范化的管理体系，这样既减少财务日常管理工作，又提高了财务报表的准确性。对于公司上报的财务报表进行规范性检查（包括报表的形式检查、内容检查等），同时还要规范财务报表的报送流程。

(6)加强对子公司财务负责人的管理

对于子公司财务负责人的选派应采用多种形式，并对人员的综合素质进行测评，作为财务负责人由于职位的特殊性要重点考核其职业道德水平。在人员的选用上可以考虑多种途径和方式，例如财务负责人委派制、子公司内部优秀财务人员的选拔及公司外部招聘等，避免一种形式带来的局限性。通过财务负责人定期的考核和各子公司财务负责人的调配和轮换，避免职位上的腐败现象，提高集团公司的综合财务管理水平。

(7)加强各种财务分析体系的建立

充分利用电子信息化等多种手段，在现代财务管理分析体系的基础上，建立集团自己的财务分析系统，提高财务分析结果的报送速度和精确度。组织各子公司进行财务及经营分析，实现由财务数据对公司的经营业务进行指导和有关的信息反馈。

(8)加强对财务人员的管理

建立集团内部财务人才库，对于每位财务人员的业绩和奖惩情况进行详尽的纪录，根据需求，组织子公司进行财务人员定期和不定期的考核、资格认定等工作。加强对财务人员的培训，在组织全面培训的基础上按岗位组织专业培训，让财务人员走出去，学进来。同时建立内部财务管理知识库，加强财务人员间的交流和上下级间的沟通，提高集团的财务管理水平。

(9)加强专业的探讨和支持

由于集团业务内容的不断拓展，业务领域的不断扩大，出于对成本效益原则的考虑，我们必须“专注”于集团的金牛业务上，在对业务进行分类管理的基础上，确保公司资源重点投放在我们的核心业务和重点发展中业务上，保证开展这些业务所需要的竞争力能够建立并持续改善，保证公司整体效率和效益的进一步优化，保证公司业绩的持续增长。

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罗宁）