增强维修部门生产能力的指南

（英）David Serger

领导这个角色的作用就是在于能提出一个具有战略性的构想，并为实现这个构想提出能实现的、清晰的期望值。下面要叙述的步骤是一种以战略的眼光，把个人绩效评估和基层职工的动机与更高层的战略规划过程联系在一起的纲领性方法。

一、设置部门的绩效指标

第一步是维修与经营之间要结成伙伴关系，并通过战略性的规划流程来设立长期的目标和目的。然后确定能反映每一个目标和目的绩效读数级别的度量评定标准，并据此确定每个度量评定标准的当前数值。

必须确定指标，以便能展示一个长期、循序渐进的过程。在维修和经营部门里，要谨慎小心地从车间到管理各个层次的人员中听取意见，得到他们的保证和承诺。要根据指标的难易程度以及实现目标的顺利程度来判断绩效成果。

二、制定能实现指标的行动计划

要防止把指标变成一些空洞的数字，这样会使自己处于尴尬的境地；要按照战略目标和目的来制定自己的各项行动。行动计划中要讲清楚指标是如何达到的。比如，如果今年要把停机时间降低2%，那么行动计划的项目中就要包括为关键设备的操作人员建立一个更为详尽的PM程序，以及为他们启动一个培训计划等等。

三、确定实施行动计划所需的任务、技能和职业要求

该行动计划可能要对所要求的维修工作的数量和类型做些变动，因此要求技能的设置是多种多样的。同样，对那些新型的，或改造过的设备可能需要新的技能去维修。因此，一个可能会有些帮助的做法，就是把那些维修部门正在进行的以及将要进行的任务列出一个清单来。然后，再按照完成该任务所需要的技能以及难易程度进行分类。最后，按照工作是否合理以及职业再对任务重新分组。这项工作需要工人和管理人员结合在一起来完成，这样才能得到各个层次人员的认同。

四、建立质量和绩效标准

对上面定义的每一项任务都必须设定质量标准。对“什么才叫清洗干净呢？”这样的问题，主观上的反映可能是很难做到这一步，但绝对是有可能做到的。在适当的地方，还必须建立时间标准。

五、使用计算机化维修管理系统（CMMS）对绩效进行度量和评定

一旦任务定义好了，标准也确立了，那么就可在CMMS的帮助下来追踪某个人、某组人员以及整个部门是否能达到这些标准了。

要抓住任何能提高生产能力的机会并对其进行量化。多年以来，很多管理人员在寻找改进生产能力的机会时，或是在准备做成本效益分析时，都要列出一张简单的清单来。下面列出了一些可作为示范的、改进生产能力的度量和评定标准，在寻找改进成本、质量以及服务的潜力并对其进行量化方面可能是会有些帮助的，因为这些度量和评定标准对搞好维修工作会起着直接或间接的作用。

1.劳动力

（1）劳动率（英镑/h），（2）职工流动率（人数/a），（3）缺勤率（h/a），（4）迟到（h/a），（5）效用比（生产与空闲时间比），（6）浪费在无附加值活动上的时间百分比（也即材料处理，过多的审批等），（7）每个雇员的培训费用，（8）效率（与标准时间的方差），（9）间接或支持时间（也即文书工作）／直接工作时间，（10）罢工活动（由于罢工造成的英镑损失），（11）改进建议的数量和影响（也即对职工士气的影响）。

2.材料

（1）因维修不力而造成的质量问题：①次品（仍可出售）；②废品（没有转售价值）；③回炉（把物件再放进流程里）；④ 返工（对物件下线修理）；⑤赠送（收益流失）；⑥产额（可以加价出售的成品百分比）；⑦收缩率（售出的产品由于在流程中间干燥而造成重量减少）；⑧增量（售出的产品由于在流程中间吸湿而造成重量增加）；⑨损耗（也即诈骗，盗窃）；⑩退货（客户带产品来退钱）；11○返修（客户带产品来修理）；12○缺陷%（在不同操作阶段下的不合格百分比）；13○质量的评定（用来强调偏离质量标准程度的方差）。

（2）零备件：①库存水平；②库存周转率；③贮存成本；④库存短缺百分比；⑤执行响应时间。

（3）供应商的绩效：①延期出货；②货物受损；③配送过量；④延迟交货；⑤回单；⑥订单错误；⑦催交成本。

2.资本

（1）资产可用性，（2）使用性，（3）绩效，（4）可靠性，（5）产出质量（详见第二部分），（6）总持有成本。

3.设施

（1）每平方米的维修成本，（2）产能利用率。

4.能源

（1）能源消耗总量，（2）峰值能耗，（3）效率，（4）每件设备的能耗成本。

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