关于医院集团化下财务集中管理的思考

苏端平

一、集团化下的财务集中管理模式的必要性

1.有利于实现国有医院的发展目标，提高国有医院竞争力。宏观政策、市场环境的变化，促使医院向财务集中管理发展。为适应市场经济日趋激烈的竞争，追求资源整合的规模效应、组织结构重整的管理效应、信息共享效应，以及由此而生的更大的整体竞争优势，是集团的首要特征和存在依据。只有实行集中管理，才有可能形成集团本应有的资源整合优势和管理协同效果，而财务管理又是集团管理的中心环节，因此医疗集团内部管理实行集中统一的财务管理模式是必然的选择。

2.有利于加强国有医院财务内控，防止财务管理漏洞的出现。财务分散，导致医院整体发展容易产生失控。财务管理链条如果较长，财力容易分散。而财务分权管理又会造成对各分院控制力度不强，难以完成集团医院整体发展的规划，往往会因谋求局部利益最大化而影响到医院整体发展。

3.有利于强化国有医院对资金控制，提高资金使用率。提高资金使用率是医院高速发展的重要保证。目前医院发展的所需资金大部分通过贷款、自筹资金等渠道来筹集。这也对医院财务管理提出更高的要求，降低医院的运行成本，把医院有效的资金运用到了医院的高速发展之中。

二、医院集团财务集中管理的主要措施

1.实行财务人员委派制。为保障分院财务集中管理的顺利推行，首先在分院实行财务负责人委派制，以保证其实行会计职责的独立性，并使分院的管理层受到相对独立的监督。这样可避免对分院财务产生的干扰，影响分院财务的整体安排，同时又能及时对分院发展过程中产生的财务管理问题与总院沟通，使总院制定发展目标及长远规划得以落实，维护医院的整体利益。

2.实行资金集中统筹、计划使用的财务制度。形成财务集中管理后，首先制定“收入统进、计划支出”的财务制度。控制各分院的财务收支、资金流动，才能确保分院按照总院确定的目标发展。总院负责整个医院资金归集、调拨，这有利于提高资金使用率。总院统筹资金，又有利于资金的集中支配:资金支付要有计划，重要、紧急开支要有请示，这样可以避免使用资金的随意性、无计划性。

3.建立ERP管理系统，加强对信息控制的力度。ERP即提供跨区域、跨部门整合实时信息的企业管理信息系统，是医院在资源最优化配置的前提下，整合内部主要部分或全部经营活动，开发财务会计、管理会计、物流管理等主要功能，达到高效目标。各医院集团的信息控制是要保证所属医院的运营信息能够及时准确地传递到集团总部。一般而言，财务报告显然是最核心的信息报告载体和来源。了解掌握这些信息，便于掌握运行的实际情况，及早发现问题，防范风险。医院集团应以ERP软件为依托，建立起以信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面的明晰的、可操作的信息报告规范，达到了对各分院财务核算集中监控的目的。

三、改善医院集团下财务控制管理的对策

1.实行全面预算管理，确保整体发展目标实现。医院集团预算是一种“全面预算”管理，它以医院集团目标结余为预算目标，以业务收支前景为预算的编制基础，综合考虑医疗市场和医院本身诸因素，并结合医院未来一定期间经营思想、目标及决策。所以它不只是财务部门的事情，而是医院综合的、全面的管理。财务部门要根据医院经营方向、市场因素、资金来源等，通过战略规划、年度工作计划，制定全面财务预算等工作，统一预算，合理均衡，统一资金调配。

2.建立绩效管理体系。在业务规划、财务预算和年度计划的制定和实施中，要重视科学的决策程序、专业的评估过程和严谨的效果评价，建立符合集团医院实际的绩效管理体系。要强化绩效考核，动态衡量一定期间员工工作状况和效果，有效评估员工的工作效率。同时，绩效考核为薪酬管理提供依据，考核结果与员工绩效工资直接挂钩。可采用关键绩效指标法（KPI），根据医院内部流程，提炼衡量流程绩效的量化管理指标，将绩效考核建立在量化基础之上。

3.财务集中管理下要求高素质的财务人员。财务集中管理对财务工作者提出了更高要求，只有熟悉财务、具备相应的财务管理和分析能力才能保证财务集中制度的执行力度。同时要求财务人员要深入业务部门，研究医疗项目业务流程，优化流程环节，降低环节费用，合理控制医疗费用的增长。

总之，公立医院在集团化管理过程中建立财务集中管理机制，推行全面预算管理、绩效管理和ERP管理，共享财务资源，完善财务控制制度，有利于提高医院的竞争力和应变能力，提升医院整体运营效益，是实现医院战略的有力保障。