企业供应链协同管理影响因素及对策

□文/赵 晶

企业供应链协同管理影响因素及对策

□文/赵 晶

供应链协同管理不仅关注企业内部的资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，增强核心竞争力。本文在分析影响企业供应链协同管理因素的基础上，对如何有效进行供应链协同管理提出可操作性建议。

供应链协同管理；信息共享；绩效评价

21世纪企业间的竞争是供应链之间的竞争，提高供应链整体竞争力的关键是供应链的协同，有效的协同可以加快供应链成员对最终需求的响应速度，提高供应链整体绩效和各节点企业的绩效，实现共赢的局面。供应链协同管理正越来越受到学者们的关注。

一、供应链协同管理理论概述

（一）供应链管理的核心思想。供应链管理作为一种全新的管理思想，强调通过供应链各节点企业间的合作和协调，建立战略伙伴关系，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，最终实现“双赢”或“多赢”的目的。供应链管理强调以下思想：①系统思想；②核心竞争力思想；③合作性竞争思想；④顾客服务思想；⑤集成思想；⑥“双赢”或“多赢”思想。供应链管理是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布式企业集成和分布式作业协调保证的新的企业运作模式。供应链管理实际是通过合作机制、决策机制、激励机制、自律反馈机制来实现最终目标，达到社会目标、经济目标和环境目标的合一。

（二）企业协同管理概念的应用。20世纪六十年代，美国战略管理学家伊戈尔·安索夫将协同纳入管理的范畴。他定义了协同在管理上的概念：所谓协同，就是指企业通过各业务单元的相互协作，可以使企业的整体价值大于各独立组成部分价值的简单加总。企业管理的协同强调的是企业管理者不仅仅要注重企业内部资源优势的发挥和利用，而且应该关注企业所处的微观环境和宏观环境的变化，也就是把企业与外部环境的变化统一起来。

（三）供应链协同管理概念的界定。将协同学思想引入供应链管理理论后的供应链协同管理内涵为：供应链上的核心企业与各合作伙伴共同借助信息技术和各种管理方法，集成供应链上分布的各种资源，对供应链各节点间的协调同步运作和无缝对接实施动态管理，并运用系统的自组织演化规律抑制和衰减供应链上的不良涨落，激励和放大其良性涨落，实现供应链的价值创新。

二、影响企业供应链协同管理的因素

（一）信息共享。信息共享是供应链管理成功与否的关键因素，为保证整个链条的运行达到最佳状态，供应链中各节点企业之间形成了既分工又合作、既独立又融合的关系，而这种分工合作、独立融合的基础就是供应链各节点企业间信息的畅通传递和动态分享。

1、信息共享增加了成员间的互信，减少冲突，降低运营风险。供应链是由供应商、制造商、分销商、物流商和零售商组成的较为松散的组织，在这个组织中，每个成员都有不同的利益追求，有自己独特的文化、经营战略、目标市场和运营模式。此时，维系供应链整体性的力量除了各种各样的契约、管理关系、联盟、协定以外，就是供应链中所有成员之间有效、及时、全面的信息共享。另外，供应链运营的过程中存在很大的风险和不确定性，这些不确定性使供应链面临很大的运营风险，在信息共享的情况下，供应链节点企业间可以及时沟通、协同决策，最大限度地减少不确定性，降低供应链整体的运营风险。

2、信息共享有利于实现聚合效应。供应链是由一群具有不同能力的企业组成的虚拟动态联盟，其核心理念就在于通过整合多种核心能力来抓住市场机遇，实现聚合效应，在快速变化的市场需求中做出敏捷的反应。要实现“1＋1＞2”的聚合效应，关键就在于供应链节点企业间能否实现有效的信息共享。只有实现有效的信息对接与信息共享，各节点企业所掌握的核心竞争力的优势才能真正表现出来，也才有可能做到节点企业间的取长补短、优势互补。

3、信息共享有利于实现供应链整体的计划、控制和协调。在供应链中存在着物流、信息流、资金流这三种主要的流。若把整个供应链看作是一个系统的话，那么供应链中的各个节点企业就是该系统中的执行机构。在整个供应链中，物流从供应链的上游流向下游，直至最终消费者；信息流和资金流则逆供应链而上，把供应链各个环节的资金情况和产生的各种信息传递给各个节点企业。可以说，信息流起到了反馈作用，信息共享在整个供应链运行中所起的作用正是保障信息的真实性、及时性和流畅性。

（二）战略的选择。供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。一方面供应链战略明确了供应链组建的目的及意义，供应链各成员企业在共同战略的指导下如何互相协作；另一方面在共同目标的规划下，供应链战略已成为了各成员企业行为的基本规范。一般而言，战略协同是对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调，是实现供应链协同管理的重要基础。依据战略的选择过程，供应链战略协同主要体现在以下几个层次：

1、竞争战略与供应链运作战略协同。战略协同是指企业的竞争战略与供应链运作战略所要实现的目标相同，也就是说竞争战略所要实现的目标与供应链运作战略用来建立供应链能力目标之间的协调一致。

2、节点企业内部的战略协同。在企业内部整个供应链上，新产品研发、生产运营、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部门，还有很多的支持部门，如财务、信息技术、人力资源等，彼此的战略具有适配性，能够协同一致。

3、节点企业之间的战略协同。供应链的战略协同不仅仅局限于企业内部，而应突破企业边界，延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，使得各个节点企业的职能性战略（如人力资源战略、营销战略、财务管理战略、运营战略等）与供应链战略保持一致。

（三）合理的绩效评价体系。在供应链各节点企业中实施一定的激励措施，可以有效地鼓励节点企业与其他节点企业共享更多的私有信息，以建立更加长期的、多阶段的信息共享“联盟”。可以在各节点企业之间签订合约，秉承“多共享、多收益”的原则，根据各企业的贡献大小，合理分配信息共享带来的额外利润。

三、有效进行供应链协同管理的可操作性建议

（一）建立有效的信息共享平台

1、实施信息共享的标准化建设。供应链共享信息的标准化，就是指信息内容、信息结构形成一个整体标准，保证各种信息可以在供应链内外多个信息系统中及时、畅通、无障碍的发送和接受。这种信息标准化，可以防范信息“个性化”泛滥，保障所需要的信息可以在供应链内外无障碍地传递和共享。供应链管理中对信息共享的标准化建设有三点要求：信息必须规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求，信息之间的关系也必须明确定义；信息的处理程序必须规范化，处理信息要遵守一定的规程，不能因人而异；企业各部门按照统一数据库所提供的信息和管理事务处理准则进行管理决策，实现企业总体经营目标。

2、建立完善的信息共享-协同机制。从研究综述来看，信息共享的价值在不同的条件下是不一致的，那么信息共享究竟是有利还是无利呢？无利的话企业之间是否还需要共享信息呢？用供应链协同的观点与之相结合则可较好地解释这些问题。从协同的观点出发，信息共享价值需要与供应链整体目标以及协同目标相结合。协同必定需要信息共享，信息共享并不能保证实现供应链协同。另外，供应链整体利益与企业局部利益、长期利益与短期利益也需要统一考虑。

综合权衡利弊，信息共享给不同参与人带来的利益表现不同，这涉及共享成员间额外收益重新分配的问题。信息共享如果对共享任何一方都不带来好处，则此信息的共享就是浪费。但如果其对共享一方或整体能带来明显好处，则得利方就可对另一方（利益受损者或新增收益较小方）采取适当的补偿或激励，通过重新分配新增收益，使其也愿意共享信息。综上所述，协同而不进行信息共享，协同就是无本之木，无源之水；信息共享而不加以协同，信息共享的价值就得不到真实的体现，不可能实现供应链整体的优化。信息共享是供应链协同的必要而不充分条件，提前进行合理的信息共享设计是供应链协同所必需的。

（二）适应供应链协同管理，转变企业战略

1、谋求中间组织效应。现实中，企业之间存在一种“中间组织”关系，即它们通过技术、资本、人才等方面的交流，既不完全采取导致自身利益最大化的行为，也不完全采取导致共同利益最大化的行为。它们的关系在形式上保留着许多市场交易关系（以价格为决策依据）的特征，又融入了一些组织内部关系的特征（企业之间关系已带有固定性）。中间组织既具有内部一体化组织的一些控制和协同优势，又保持了市场的灵活性。这种“中间组织”的作用表现在：①稳固、强化企业之间的协同关系；②发挥协同效应。

2、追求价值链优势。作为竞争优势的源泉，价值链之间的关系及其联系与各种价值链本身同等重要，它可以为企业提供可持续的竞争优势。价值链管理的核心就是使企业形成竞争优势，而竞争优势的来源是企业供应链的协同效应。所谓基于价值管理的企业供应链协同，是指运用价值管理的方式从企业计划的预测和制定开始，形成原材料采购、供应商管理、储运管理、生产分销及服务过程中的战略匹配性，从而在满足客户需求、加快反应速度和降低运作成本之间，找到一个平衡点，使整个价值链上的新产品研发、生产运营、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部门以及如财务、信息技术、人力资源等支持部门，能够协同一致。

3、构造竞争优势群。面对当前日益复杂的经济环境，企业之间的竞争也日益成为全方位的竞争，任何企业要获得持续的成功都不能再简单地依靠一种竞争优势，构造一组动态的竞争优势群系统越来越显示出必要性和紧迫性。并不是每一个企业都有能力构造必要的竞争优势群系统，就算能自己构造也颇费时日，并有可能错失发展进取的良机。供应链协同是一种较为便利和便宜的方式，可以使成员企业优势互补，形成共赢局面。

（三）建立有效的绩效评价体系

1、评价指标的设计原则

（1）目的性原则。构建供应链协同程度指标体系的目的在于通过对现有供应链合作伙伴关系、信息流、业务流、资金流诸方面的衡量，判断供应链合作伙伴间的协同程度，找出供应链的瓶颈所在，指出改进供应链协同的方向，不断提高供应链协同绩效，最终促进供应链的健康发展。

（2）现实性原则。评价指标应准确地反映实际情况，精炼简明，指标之间的相关性要小，要有利于供应链各合作伙伴企业通过自身的评价指标与国内外竞争对手的比较，挖掘潜力，同时也应成为供应链各成员企业自我诊断、自我完善的有力工具。

（3）系统性原则。鉴于供应链合作伙伴关系协同程度评价的对象是一个多层次、多维结构的系统，关系复杂，因而在评价过程中，对任何一个问题的分析都要考虑整体，遵循系统性原则。

（4）定量与定性相结合的原则。供应链协同管理评价是一个比较抽象的概念，评价对象复杂，有些问题难以量化，有些问题如果不进行量化又难以说明问题。因此，在评价供应链协同管理程度时，应综合考虑定量指标和定性指标，尽量以定量分析为主。

（5）发展性原则。建立绩效评价指标还必须具有发展性，即根据具体协调的特征和环境的变化做出适当的调整，以便灵活运用。

2、企业供应链协同管理绩效指标体系。设置良好的激励并使其与目标保持一致，可以通过两种途径来实现：其一，根据契约理论与博弈论来构建一个恰当的契约或博弈机制。这个契约应既能保证供应链的运营最优，又能保证供需双方的自身利益方向一致，使供需双方都没有偏离供应链最优轨迹的意图；其二，在契约里有难以涉及（某些条款达成成本过高），或难以操作，或难以处理的意外事件时，按某种“默契”或行动准则等进行运营，从而使供应链整体最优。

企业供应链绩效的评价涉及了从战略和运营等角度对集群式供应链的价值网的整体、各环节（尤其是核心企业）运营状况以及各环节之间的运营关系等所进行的综合分析评价。Kaplan和Norton（1996）提出的平衡计分卡理论认为，对企业的绩效评价应从财务、内部业务流程、客户角度、创新和学习四个角度进行分析。我们可以借鉴平衡计分卡的思想，从财务、内部业务流程、客户角度、创新和学习四个角度衡量获得成功的一些关键要素。

应用基于平衡计分卡思想模式的供应链协同管理绩效评价，是改善其协同能力，实现“共赢”的基础。把供应链系统发展战略和远景置于中心地位，同时又将战略转化为具体的、可测评的目标和指标，提出相应的指标框架体系，既强调了对整体的绩效，又兼顾了各个成员企业的业务实施。

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（作者单位：中国联合网络通信有限公司石家庄市分公司）