黄如福：集约化经营、标准化管理、信息化支撑

中国建筑科学研究院研究员 黄如福

企业的发展方向应该是：企业股份化、经营集约化、管理标准化、手段信息化、员工职业化。国际上一些先进企业在这“几个化”方面给中国企业提供了很好的学习的榜样。

集约化经营

企业股份化：通过制度董事会管理经营层，通过股份调动经理层的积极性，严格的按照现代公司制度来建立企业机制。

经营集约化：集约化实际上就是要集中企业所有生产要素、能力资源、财务资源、生产工具以及管理方面的要素，按照低成本高效率的方式进行约束和管理，统一配置。集约化经营就是公司总部要有经营管理、技术以及法律等方面的高端人才，直接指挥项目部的技术创新和安全生产，改变过去仅靠项目部几个人单打独斗的局面，从而提高企业的经营效率和经济效益。

管理标准化：把企业的经验、那些不成文的业务处理过程，管理者的决策方法，企业管理制度，以及业务流程，通过整理和优化，形成科学合理和系统化的管理体系，然后以文字方式记录下来，并以此来管理企业，达到企业在经营过程中，事事有目标和思路，处处有依据和程序。

手段信息化：主要是通过网络技术，缩短企业的管理时间和空间。如果企业实施信息化后与手工管理一样，那么实施信息化究竟为了什么？信息技术比传统的手工管理效率更高，效果更好，所以企业才有必要实施信息化。信息化能够提高、缩短企业管理的时间和空间，加强前后方的互动。项目上有什么问题、基层组织有什么问题，能够与总部进行及时的沟通与互动，这是非常重要的，这样才能够提高企业的经营决策、资金的周转、机械设备和人力资源的调动。现在人们都在谈ERP，那么什么叫做ERP？实际上就是集约化管理的思想，集中企业所有的资源统一分配和调动。

施工企业点多、面广、线长，是分散的形式，如果能够用信息技术管理起来，缩短前后方的互动，能够提高企业的效率。集约化经营首先应该理顺企业的需求，建立科学的项目管理模式。任何信息化，如果不能够正确处理企业和项目的关系，都很难推行下去。施工企业是以项目为核心的企业，如果不抓住这条主线，不把握这个业务核心，做任何信息化都是空谈。

顺应需求，建立科学的项目管理模式。企业要进行机构整合，优化要素配置，提高经营回报。企业要以业务流程改革为核心，实现科学的集约化，创造性的使用信息技术，缩小企业管理时空，增强企业应变能力。

标准化管理

关于标准化管理，很多企业一直都在做，要正确的理解流程、制度和技术三者之间的关系。有人说“我们的信息化是固化了企业的制度。”我认为这句话是不正确的。比如三个人每人出一部分钱，购买了一杯黄金，这杯黄金三人平分。每人一份黄金应该如何分配？因为出钱是一样的，这就涉及到流程和分配的问题。1.集资；2.购买黄金；3.熔化黄金；4.分割黄金；5.第一个人挑选；6.第二个人挑选；7.第三个人挑选。

这个分黄金的流程绝对是可以进行的。但是，人是有私心的，负责分割的人肯定为自己分割一块大的，并把它拿走了。

这时就需要一个制度。也就是一个人分割黄金，一个人监督。分割和监督的人必须最后一个挑，因此分割和监督的人为了保证最后他得到的黄金是和其他人一样的，不会将黄金分割成一块大、一块小的情况。这就是制度的作用，根据企业的价值观和各个不同历史时期设定出来的管理制度，与企业的流程配套。

但是，我们有了制度和流程，也不一定能把事情做好。因为每一个人做事的时候，技术水平和能力不同，技术标准也不同。因此，要使用密封性能好的熔化炉和高精度的天平秤，保证熔化总损失率小于X/100，分割误差少于Yg。

企业在写流程时，不要把制度用在流程中，因为制度变了，但是流程不一定会发生变化。技术标准在比较长时间中也不会发生变化，除非新的技术进步，有新的技术出来以后，才会发生技术标准。流程、制度与技术三者的关系，企业梳理流程的时候要很好的整理清楚，这是信息化成功的必要保证。企业固化的是流程，不是固化那些可变的东西，那些不常见的东西；可以重复应用的企业可以把它固化下来。

近年来企业实施信息化失败的案例比较多，我曾说过：工程项目管理信息化，有待企业管理水平的提升。代表施工企业管理水平和能力的工程项目管理，是企业的核心管理业务，历来是企业管理者研究和实践的重点。但是，自从改革开放和实行承包管理模式以来，很少有企业从企业法人的层面，或者在保证企业利益的基础上、调动项目经理积极性的层面，全面系统地梳理、总结和提炼项目管理模式，形成系统科学的项目管理体系。由于公司对项目管控体系、项目管理的内容、要素、流程和制度没有标准，项目管理各级组织的责、权、利不明确，项目成本核算体系不清晰、不规范。因此，尽管我国在工程项目管理信息化建设方面进行了长期的探索，但上述这些根本问题没有得到解决，项目管理信息化推进缓慢，推进难度大，覆盖率低，成功率低。

信息化支撑

信息化要做到“四定”，一是定体系，二是定思想，三是定模式，四是定流程。定体系：1.自主结构体系；2.授权体系；3.业务体系；4.监督体系；5.评价体系，这是牵扯到企业五个方面的体制问题。其中，业务体系包括财务、人力资源、战略决策、预算把控、市场研究与经营、采购管理、生产管理以及科研管理等等，要注意每一项的细分，要把业务体系弄清楚，才能往下进行。

定思想，要知道企业现在是集约化经营还是分散经营，哪些方面产生管理方式是分权的方式，如果不定清楚，组织没有定位，信息化就会越做越糊涂。在这个方面，首先要定清楚思想体系是什么？究竟采用集约化经营还是分散经营，组织功能的定位至少要定到三级组织。

在思想定清楚后，要定模型。如果我们没有一个很好的模型，没有很好的支撑体系也不太可能将信息化做好。 关于企业管理有三种管理模式，一种是财务管控制度；二种是战略管控制度；三种是经营管控制度，这三种管理模式也可以有一个混合体，那就是财务管控加经营管控，或者战略管控加经营管控。财务管控企业多元化程度一定要高，总部战略管控不仅给下面下达财务指标，同时应该按照公司总部战略发展方向对二级组织进行规划，制订战略措施，二级组织必须按照这个战略行动路线去行动。经营管控体，就是总部直接管基层，直接过问基层的管控情况。模式是一种理念，需要组织、业务部门的支撑。

总部集中管控型财务职能的管控，总部对下属的二级公司只是下达财务指标，分子公司要在区域公司制订专职公司区域公司的发展战略，区域公司和分子公司是答题人，要完成公司制订的战略目标和财务目标，并做出行动方案处理，制订财务计划，制订投融资计划。

第四就是定流程，企业信息化的思想和模型都有了，那么模型中的每一个业务的流程要定下来，根据企业发展战略或管理者的需求，确定企业业务主线。将需要管理的业务，按照工作顺序（流程）用文字、表格和图形等方式表达出来。这里面强调的是管理流程化，流程表格化，表格数据化，数据信息化。根据企业的发展战略或者是管理需求来确定企业的业务主线，也就是企业在做信息化的时一定要找出支撑企业发展战略的核心业务流程，是非常重要的。如果企业的发展方向都没有定下来，做出来的信息化能用多长时间？企业做信息化的时候一定要清楚企业的发展战略，把支撑企业发展战略的核心业务流程找出来。

说起来很容易，但是这个工作是非常艰巨的。有很多企业的做信息化的时候，先把一条业务主线从上到下梳理清楚，每一个业务完成后，为后面的业务一层一层将这个信息传递下去，这也是做信息化具有传承的作用。业务主线完成之后，还要清楚企业有几条这样的业务主线，同时要把每一个业务，横向有多少任务梳理清楚，这就是流程。每一个业务分成一个个任务，一个个任务连接起来就是流程，并把每一个任务分解成若干个活动，如有的是编写报告，有的是审核审批。企业要把这些活动落实到具体的公司总部、区域公司和基层组织。每一个业务，把任务中所有的活动整理出来，在此基础上，才能够完成企业职能部门的配置。企业不是因人设岗，一定因事设岗，因业务流程来设岗，这时企业的组织才可以清晰，也一定打破传统的职能界限，谋和职能部门的边界，把用流程能换成企业组织横向组织和纵向组织。

有些企业是先做纵向的，再做横向的，有的企业是先做横向的，然后再做纵向的，难度就比较大。现在尤其是特级资质企业按照信息化考评表的要求，一个一个把横向的流程做好，但是纵向的串不起来，重新梳理业务工作量很大。如果企业的流程都没有制订出来，如何谈按照制度办事？如果企业流程和制度不健全，如何谈按制度执行流程？如何谈标准化管理？如何谈管理信息化？

标准化管理

企业管理信息化建设，就是固化企业的那些优秀、可重复利用的流程，以此来管理企业的重复性事物，从而达到规范企业管理行为，提高管理效率和水平，节约管理成本的目的。因此，企业管理信息化建设必须从企业管理标准化做起！最基本的工作就是梳理流程，制定管理制度。企业管理信息化建设是，锦上添花，决不可能是，雪中送炭。

2002年，我就提出管理规范化、管理标准化，最后是管理信息化。管理信息化一定是企业管理的第三主业，不能随随便便就信息化，如果没有达到管理规范化，没有达到管理标准化的程度，企业上信息化绝对不可能成功。2003年，我提出了信息化分四步走：流程化、系统化、制度化和信息化。企业信息化是应用信息技术改造企业的过程，是企业深化改革，转变企业经营思想，重新设计企业运营模式，业务流程再造，优化企业组织，合理设置工作岗位，规范企业管理行为，严格企业规章制度的过程。这是企业信息化的重要组成部分和基础性的工作，是成功开发企业管理信息系统的必经之路，或先导性工作。在梳理流程过程中，是企业管理者统一认识，对企业管理达成一致的过程。在梳理过程中，企业的领导高层不参与，信息化也很难成功。管理标准化建设，涉及企业资源的配置、权力的分配，岗位职责的确认，新的管理体系的建立，如果没有企业高层领导的重视和领导，大力组织、协调和参与，以及员工的积极配合，企业管理标准化建设是不可能成功的。因此，无论是顾问公司，软件公司、系统集成商，还是企业的CIO，都只能起到咨询、鼓吹、辅助和推动的作用，决不能代替企业的各级领导，尤其是企业的一把手。我认为做信息化首先就是企业内要有一个好的顾问团队，有一个好的领导班子把这个信息化推动起来。