主题明则方向准，主线清则格局新
——天津市建工集团（控股）有限公司信息化建设访谈

2011-09-07 01:52于巧稚张莹

中国建设信息化 2011年8期

◎ 本刊记者于巧稚张莹

天津建工集团前身是天津市建筑工程局。1995年改制为天津市建工集团总公司；2001年改制为天津市建工集团（控股）有限公司，是资产与生产混合经营的资金、技术和管理密集的国有大型控股集团。集团主要有全资、控股企业11家。有特级资质、一级资质的施工总承包企业5家，一级装饰公司、房地产开发公司和投资公司、物资公司、甲级监理公司各1家；还有市级重点甲级研究院和中、高等教育培训基地。集团坚持不间断地深化产权结构、产业结构、组织结构、人员结构的优化调整，形成了建筑施工、房地产开发、资产经营“三业并举” 的经营格局，跨入全国500强、天津市100强企业行列。

走进天津市建工集团（控股）有限公司（以下称“天津建工集团”或“集团”），映入眼帘的是摆放齐整的盆栽植物，植物上方的电子墙上滚动播放着企业的目标、理念等标语。“把握主题主线主攻方向，调结构增活力上水平”，“坚持‘安全第一、预防为主’的原则，强化安全生产责任制”，“切实加强党的建设，为实现集团‘十二五’良好开局提供坚强的政治保证”，“建设学习型党组织、学习型领导班子，为推动集团科学发展提供坚强的组织保障”，“开好局、起好步、跃上新台阶”，“主题明则方向准，主线清则格局新”，“全面贯彻落实集团首届职代会暨2011年工作会议，确保实现‘十二五’良好开局”，以及“深入开展‘创先争优’活动，积极推进学习型党组织建设”，“牢固树立‘科学技术是第一生产力’的理念，全力追求科技创新”等。

打开浪潮集团派驻到天津建工集团的项目部办公室的门，六七名工作人员在电脑前有条不紊地工作着。时而会接到企业业务部门打来的电话，大致是在询问系统实施相关事宜。浪潮集团建筑业事业本部天津区经理段云川告诉记者，他们来这里已经三年有余了。“信息化工作费钱、费力，关键是要与用户配合好，天津建工集团的领导很开明，大力支持信息化的工作。”段云川笑着对记者说。

天津市建工集团（控股）有限公司总经理李立勇

2010年，天津建工集团无论是累计施工面积、完成的总产值，还是承揽的任务合同额，都创造了天津建工集团历史新高。而完成这130亿元产值的是不足8000人的员工。管理人员在减少、企业规模在扩张，这形成了一对矛盾，而在高速发展的信息时代，传统的方式难以满足集团管控的需求，顺应住房城乡建设部主导新特级资质标准就位的契机，集团意识到信息化在企业发展中的作用和价值。信息化是建筑业的发展方向，是企业走向科学规范管理、强化内部控制的良好途径。通过信息化建设，我们找到了一条管理的'捷径'，或者说，信息化可以使我们少走弯路。

科技与管理并驾齐驱

谈及实施信息化的动因，天津建工集团总会计师、高级会计师贾启祥介绍说，实施信息化既有来自市场竞争的压力，也有企业内部管理需求的推动。从企业的外部环境看，市场竞争的加剧给企业的生存和发展带来了极大的压力，迫使企业必然要重新选择新的生存与发展途径。 “科技和管理两个轮子要一起转”，这样才能提高企业的综合竞争力。市场不确定因素的大量增加，给企业应对外部的变化提出了新的挑战，企业对信息的需求显得更为迫切。从企业的内部环境看，由于集团的大部分企业成立于20世纪50年代，企业的管理还带有计划经济的烙印，管理方法和管理手段比较落后。部分老员工的观念更新较慢，企业背负着历史的责任和包袱。“解决问题的办法只有一个，”贾启祥斩钉截铁地说，“这就是要改革、要创新。”为此，集团大力推行四个结构调整，建立充满活力的体制和机制。实施集约化管理，强化集团及所属企业的管控能力。然而，管理理念的提升代替不了管理手段的提升。集团需要通过实施信息化再造企业管理的流程，提高企业标准化管理水平，做到数据和信息共享，提高管理效率，为实现管理的科学化、现代化创造条件，打好基础。

白手起家，迎难而上

如同大多数实施信息化的企业一样，天津建工集团在实施信息化之初就面临几大难题与担忧。其一，队伍老化是集团存在的问题之一，虽然集团在年龄结构上逐步年轻化，在知识结构上逐步完善，但这需要时间的积累，是一个过程。很多人可能对信息化的概念并不清楚，也就更谈不上对信息化的重视，以及意识到它能为企业解决什么问题。其二，信息化人才匮乏，专业机构缺失。其三，管理的规范化、标准化与员工的工作习惯形成了一对矛盾。其四，信息化的资金投入难以得到保障。贾启祥介绍说，上线信息化是“白手起家”，如果信息化项目失败了怎么办，如何在企业中立威立信？靠强制性的行政命令来推动信息化，企业不情愿、不配合怎么办？如果软件由单机版扩展为网络版，数据一旦进入因特网，会不会受到黑客攻击，数据的安全保密性谁来负责？这些担忧伴随着最初的项目开拓过程。不过，集团没有因为这些困难而止步不前，而是坚持用发展的观点解决存在的问题。“心痛还得心药医，解铃还需系铃人”，天津建工集团采取了一系列有效措施，稳妥地推进了信息化。

六项举措谋求发展

天津建工集团将信息化实施方法概括为六项举措。

首先，力争取得集团主要领导的支持。“集团的领导比较开明，富有改革和创新的精神。”贾启祥对记者说。两年前，当他把一份《建设与开放财务管理信息系统专题报告》递交上去时，得到了集团党委书记、董事长耿立新的亲笔批示：“此举有益于实现集团对各单位的扁平化管理，有利于防范风险，加强对子公司管理过程的监控，有利于推进全集团财务与核算的标准化、程序化管理，应该实行。”随后耿立新董事长又在2009年集团工作会议上，对推进集团的信息化工作提出了具体的要求，这也是集团领导首次在全集团工作会议上部署信息化工作。2010年的集团中期工作会议上，李立勇总经理又对以推进项目管理为重点的信息化工作提出了更高的要求。

第二，集团在信息化布局上，兼顾集中管理与企业需求，贯彻财务集中部署和分布部署相结合的工作方针，取得了集团所属单位的认可和支持。之前，集团对下属公司为全资或独资控股；经过近几年的改制，集团的产权结构发生了很大的变化，其对一建、二建等主要建筑公司的股权仅占到15%或20%。在这一背景下开展信息化工作，不能不照顾到方方面面的股东的利益。在信息化工作推动之初，各单位怀有本位主义思想，既担心自己的信息被披露，又不愿意集团更多了解他们的资本运作和财务状况。天津建工集团了解到有些央企等大型集团公司采取一步到位的举措，全部集中到集团；分析认为天津建工集团宜采取集中布局和分散布局相结合的方法。浪潮集团在具体的实施和实现手段上也为布局提供了良好的基础和条件。例如在财务管理方面，天津建工集团绕过了“集团财务一本账”的思路，提倡两步走的战略方针，首先在一个法人单位实现一本账，再通过二次集中实现集团一本账。这样一来，既能够保护好企业的私密信息，也能够根据集团的管理需要取用数据。集团选取了一建公司、二建公司等5家规模较大、人员较多、业务量较大的企业作为站点进行分布部署，把规模较小的企业纳入集团进行部署。“效果很不错。”贾启祥谈到6个部署站点时做出了满意的评价。

第三，在资金投入方面，采取了“集团拿大头，企业拿小头”的鼓励政策，企业实施信息化，花少量的钱，或者不花钱，以此调动企业的积极性。

天津市建工集团（控股）有限公司总会计师、高级会计师贾启祥

如今讲究专业化，任务的具体操作靠软件来完成，但是逻辑分析过程和知识的储备要依靠人的智慧。财务报告模型的建立和分析还是需要人来研究的。财务报表所处理的是各方面的利益关系，一借一贷之间涉及到各方利益的权衡。如何把这个关系处理好，这是一门很大的学问。信息化使人力从简单重复劳动中解放出来，去更好实现自身的专业价值，从而提升企业的管理水平。总归，集团不可能百分之百实现信息化，否则企业就变成机器工厂了。

第四，在信息化实施上，本着“先易后难”的原则。第一炮打得响不响，对后续项目的开展有至关重要的影响。如果大家目睹了信息化带来的成效，就会增强开展信息化工作的积极性。如果第一次尝试失败，可能造成信息化工作的停滞。反复权衡与斟酌过后，集团公司决定，优先选择有计算机运行基础的项目——财务核算。财务核算是在单机中运行的系统，财务人员掌握计算机的熟练程度比较高，“回到手工状态是不可能的”，而项目的实施目标就是由各核算单位统一到一个核算账户，实现在网络环境下的集中管控。又综合考虑到新会计准则的实行和财年的结算等因素，信息化实施团队选择了在2008年12月着手准备信息化的实施运行。“我们大致用了165天时间，把整个财务核算系统进行了升级。到2009年2月，开始集中实施项目运行，一步到位，我们并没有进行新老程序的过渡。”贾启祥对记者说道。

项目实施成功了，这对所有人都是一大鼓舞。接下来选择项目的因素考虑到了管理基础好、企业需求大，例如资产管理、合同管理，特别是合同管理系统，既是企业管理的起点，也是企业管理的落脚点。订立合同之后，企业后续的管理都要围绕合同来进行。合同的管理工作涵盖了管理工作的至少70%，且信息量大。如同搭建积木，资产管理、合同管理、财务管理的模块搭建好之后，下一步工作就是要提高数据和信息的利用程度，为领导的决策提供信息。这就促使了第四个模块的诞生——决策分析系统。贾启祥说：“这四个模块正在进行新的组合，特别要实现项目之间的数据共享，信息得到充分利用和有效开发。我们坚持做好一个项目，上线一个项目。”信息化实施的高成功率为推动信息化工作提供了有力保障。”

第五，为保证系统安全和数据安全，采取了软硬件并举和制度建设并重等措施，基本保证了系统的正常运行和数据的安全。贾启祥幽默地说：“说白了，制度就是管理人如何做事的。”员工做什么，应该做什么，不应该做什么，这些行为要落在制度的框架中进行规范，并且结合新的情况和变化在网络上进行管理。人的操作行为规范了，系统和数据的安全性也就得到了增强。“我们感觉，在软件的配置上，该花钱的地方要舍得花，该省钱的地方要学会省。”贾启祥笑着说。

集团信息化工作顺利实施经验谈

一是得益于集团领导的高度重视，在人力、物力、财力等方面提供了强有力的保证；二是得益于集团对形势的正确分析，果断地采取了一系列强化管控的措施，形成了实施信息化的推动力；三是得益于各主管部门和企业的积极参与，体现了群策群力和集体的智慧；四是得益于浪潮集团的大力支持和良好的合作，不仅提供了好的产品，而且提供了更好的服务。

第六，信息化人才的培养，本着在实际中锻炼的原则，在部门的人员中调配了既熟悉本专业业务又具有一定计算机知识的人员作为系统维护员，解决了人员的配置问题。主要结合现有的子系统，对操作人员实施前、实施后的多次培训。集团请浪潮集团的实施人员当老师，培训财务人员8次，还专门为系统维护人员“开小灶”进行强化培训，使他们结合软件的使用，对项目运行有更深入的掌握和了解。

七个果实初显成效

天津建工集团的信息化工作刚刚起步，但成果已逐步显现。

一是企业的标准化水平有了显著提高，企业管理的规范化得到增强。众所周知，实施信息化的前提是标准化和规范化，占据了执行业务半壁江山的4个子系统，体现着企业规范化管理的成效。

二是在已实施的子系统之间实现了数据和信息共享，管理效率得到了提高。以财务管理和资产管理为例，原来是财务一套账、资产一套账，撇开数据共享不谈，数据的一致性都很难达到。资产部门更注重实物的使用管理，财务更注重价值管理，有一些手续和凭证到年末清点时，财务数据和资产数据就不同。所以，首先解决数据一致性的问题，将两个系统统一到一个数据库下执行职能，管理效益也得以提高。

三是管理流程得到了进一步梳理。无论是财务系统，还是合同和资产系统，不是简单的翻版和照搬，由原来的单机版程序变为现在的程序，由手工输入变计算机录入。集团关注点之一，就是把原来的管理流程融入到管理系统当中，一定要考虑到现有流程的合理性和科学性，在此基础上把业务流汇入系统中。整个模式有了改观和调整，企业管理的闭环初步形成。

四是企业的监控工作进一步得到增强，管理成本有所降低。

五是对数据的利用程度有所提高，分析能力有所增强。对于月度、季度包括年度财务的分析，通过固定模板，可以将财务报表的数据在十多分钟的时间内生成分析报告，而原来这样的分析过程至少需要两天时间。

六是对信息化的认识普遍提高，重视程度有所增强；

七是管理人员在实施信息化工作中得到了锻炼，业务水平和掌握IT技术的技能有所提高。

规划下一个五年

谈到集团“十二五”规划中信息化建设的内容，贾启祥谈到，为了实现真正意义的信息化，集团还有很长的路要走。任务是艰巨而复杂的。总体目标是到“十二五”末，基本实现集团的信息化。从具体的项目看，要达到住房和城乡建设部对特级企业资质就位的要求。“十二五”前两年的时间，也就是2011年、2012年，要逐步提高对信息化的认识，加快转变工作方式方法，重点在企业推行项目管理信息化，夯实信息化根基。“十二五”第三、第四年，也就是2013和2014年，重点完成办公自动化、企业网站、人力资源管理系统，在重点工程项目上实现远程监控。利用4年的时间扩大信息化工作的覆盖面，到2015年，能够运行信息化的项目全部实施上线。“这个目标跟别人比不是很高，但是就我们自身来讲，够一够也是很难。”贾启祥这样说到。

为实现这一目标，集团主要采取以下措施：

一是强化对信息化的重视度，从集团到各个团队都要明确主要负责信息化的领导。

天津市建工集团（控股）有限公司

二是健全组织机构，在集团建立信息化管理委员会，具体负责信息化的规划和管理。有了信息化管理部门才能做到集中管理，并根据企业信息化需求，灵活协调人员配置。集团总包已经采取了外部引进和内部选拔的措施招募信息化人才。“经过面试、笔试等程序，我们发现集团内还是有人才的。”贾启祥笑着说道。

三是认真编制信息化发展规划，一定要把信息化作为集团“十二五”发展规划的重要内容，用于指导集团信息化，有计划、有步骤展开。

四是进一步加大信息化工作的投入。特别是要保证对信息化基础设施如机房、设备、网络布线等的配置。同时要制定相关的优惠政策，加大对信息化做出贡献的单位和人员的奖励，建立健全激励机制，建立起集团内部的考核、奖励机制。

五是建立、完善信息化管理制度，在硬件、软件方面进一步提高，加强制度管理，保证信息化的正常、安全运行。

六是加强与浪潮集团的通力合作。“现在集团与浪潮确实做到了‘你中有我，我中有你’，我们感觉要应用起先进的软件开发技术。不一定具有最高水平，但至少要具有先进水平。同时希望浪潮集团在信息化技术和人员培训、培养上能为集团提供更大的技术支持。”贾启祥殷切地说。

天津建工集团总经理李立勇说，信息化是集团自“十一五”以来着重实施的内容，也作为一项重要组成部分被列入集团的“十二五”规划。未来集团的工作重点是优化法人治理结构，加强经济管控与集中管理，加强经济监督。集团选择了通过加强信息化建设，推动制度的建设与落实，推动整体管控与执行的到位。目前，集团的决策分析系统、合同管理系统等正在实施，集中管控正逐步形成，逐步实现信息和资源的共享，取得了良好的效果。