以水点灯，在光明中走向未来——专访中国水利水电建设股份有限公司 信息中心副主任 李东风

◎ 本刊编辑部

“我对IT有种去不掉的情节。”

李东风，中国水利水电建设股份有限公司（以下简称中国水电）信息中心副主任，山东青岛人。有着山东人的粗犷和海边人的细腻的李东风自认为是信息化人。

事实上，李东风对于IT有种“去不掉的情节”。1994年，毕业于河海大学自动化专业的李东风来到中国水电，被分配到水电站项目部实习，在大山里一待就是一年半，直到1998年，李东风都在工程管理部门任职。

三峡大坝全景

“毕业之后的第一个单位对人的一生影响都很大，真的会把企业当作自己的家，这在观念上可能与现在的年轻人不同，那时候我们还很传统，到了企业之后，我们对企业有非常强烈的‘家’的感觉。”李东风如是说。而能够从事信息化的工作，得益于中国水电历届领导对信息化的重视。1998年，中国水电正式成立信息中心，带着对信息技术的热爱，李东风来到信息中心一直工作到现在。

1995年8月23日，Windows 95发布，完全脱离了DOS，成为新一代的操作系统。这也使一批有识之士看到了未来信息技术发展前景是极其光明的。那时，计算机在企业中应用最多的是日常办公，在财务方面、人员管理、数据库有时也会用到计算机。但是，企业对信息化的需求远不止这些，水电系统关系到民生，是国之大计，历来行业主管部门对信息化都有较高要求。虽然中国水电的信息中心成立之初只有5人，但却与其他部门平级，具有真正的管理职能，这就是企业领导对信息化的重视。

“不能指望信息化一蹴而就，信息化更依赖于业务部门的需求。”

随着信息技术的高速发展，从98年开始，利用计算机发送邮件、浏览网页已经成为可能。李东风他们开始着手配备电脑、拨号上网、建立邮件系统。当时，员工对此非常认可，大力支持信息中心的工作。“我们领导比较开明，对员工在网络上获取信息给予积极支持，所以我们信息化从一开始就赢得各部门的配合。2000年以后，我们的信息化开始大范围的建设，这与其他企业有所不同。”回忆当时李东风说道。

如今，李东风和他的团队编制已经达到9人，信息化建设和运维工作基本上由他和他的团队来做。整个团队的年龄结构比较好，就连黄如福教授也常常拍手称赞：都是一群做事情的年轻人，无论是从专业技术角度还是从管理角度，这都是一个有活力的队伍。

在实施信息化过程中，通常很多企业会遇到“雷声大、雨点小”的情况，其中一个原因就是信息系统没能对业务进行有效支持，没有真正给业务部门带来工作效率上的提高，所以业务部门对信息化的支持常常停留在口头上。为了避免这一误区，李东风和他的团队内部达成了一个共识：信息化必须要起到实际作用，真正给决策者、业务部门以及企业带来实际效益。出现一个问题就要解决一个问题，信息中心要脚踏实地的把信息系统做好一个、用好一个，这样才能赢得其他业务部门的尊重。

李东风常说，先把事做好，才会有人认可，才有信息中心的一席之地。中国水电有个传统，新毕业的大学生一定要去基层锻炼，从基层回来后再考虑信息化，很自然的就能与企业的业务管理相结合。

现在年终总结的时候，总经理的特别贡献奖颁给信息中心总是最多的，除了对信息中心工作的肯定，也表达了高层领导对信息化应用效果的满意，这令李东风和他的团队倍感欣慰。

“在推广中一点点的创新，信息化工作就能往前迈一大步。”

建造水电站，大多是在风景较好的地方，依山而建。那里大多有高山、有峡谷、有河流，但是人迹罕至，有的连手机信号都没有，更不用谈网络条件，这对于信息化发展来说，有着天然的劣势。80年代，水利水电行业开始逐步走向市场，那时候国家水电投资并不多，曾经有十年时间仅仅投资建设了一个水电站的记录，而中国水电则有10万人等着吃饭。

往事悠悠，岁月如昨，在信息中心的岁月里，李东风常常自问：信息化怎么才能应用在有先天劣势的施工环境中？如何帮助建筑企业赢利？除此之外，信息化如何真正落地也是令李东风及他的团队忧虑的问题。虽然目前的信息化工作已经在光明中前行，但是面对自己的职责，李东风他们不敢松懈。

在推广业务系统时，信息中心都是先从简单入手，以保证做一个成功一个。最初从简单的邮件系统和办公自动化开始，并且做任何一个系统的时候都有创新，“有了创新点再推广就容易得多。”李东风说道。

中国水电总部在推广OA系统时没有采用通行的先推广、再联网的做法，而是直接给二级单位设置远程访问账号，配备电子印章和版式文件，利用远程访问进行文件的下载和上传。仅仅是一个简单的创新，就屏蔽了二级单位信息化水平不平衡的状况，避免了由于任何一家没有OA就无法全面推广的情况，从而带动了整个公司OA的迅速实现。二级单位看到总部的效果后，复制总部的OA推广模式，并把信息化延伸到项目部中去。

原来31个二级单位，总部发一个文件邮寄至少需要7天，二级单位把材料报上来又是一个星期，再返回去还需要一个星期，一次文件交互没有一个月的时间完成不了。实施了OA系统之后，下班前发下去的文件，第二天就能上报回来，效率非常高。

从简单出发，用科学的态度做专业的事。信息化是个技术性很强的工作，如果专业性不强，在推广中再怎么创新也难以得到认可。做好了，用好了，业务部门才会支持。

李东风说：“中国水电做信息化一直坚持四个统一：统一领导、统一标准、统一建设、统一管理”。

“信息化之路不能闭门造车，否则就会走弯路。”

如果说从1995年到2000年是信息技术发展期，那么从2000年到2005年则是信息系统支撑业务部门开展业务的全面应用期。随着新技术的层出不穷，这让1994年毕业的李东风切身感受到学思相长。这也是李东风总结的信息化发展的三个时期的前两个。

电力行业对管理质量要求较高，电力行业信息化整体水平也相应较高。“信息化之路不能闭门造车，闭门造车的结果就是固步自封，最终产生信息孤岛，从而走业务整合的老路和弯路。”李东风诚恳地说道。

中国水电非常重视与世界级厂商的交流，通过厂商了解全球信息技术的发展，预测未来行业信息化发展的趋势。国际上很多标准就是出自这些厂商，或由他们发起，或由他们制定。中国水电的信息化整体架构是SOA架构，依照标准而建，这样无论发生任何情况系统都将免受外在因素的干扰，从而保持良好的可持续发展状态。

处于这个科技爆炸的和平年代，李东风和他的团队唯有学习、学习、再学习，才能赶上这样高速发展的时代。信息中心有个规定，无论多忙每月要集中学习两次，要么是请相关专家，要么请厂商来讲课，有时，内部会提出课题分头进行研究，并在内部进行讨论，讲演解决方案。通过这样的方式学习掌握新技术。笔者看到在洪宝恩的办公桌上摞着厚厚的各种专业技术书籍。

现在，信息中心的每个人都在某一领域有特长，都要求具备专家的素质。网络处王海涛处长是网络和存储的专业带头人；信息处洪宝恩处长是公司信息开发和数据中心主管，副处长杨军红是住房和城乡建设部信息化方面的专家；张春林、刘卿、赵晓琬和骞巍也分别在电子商务、网络、安全、机房和多媒体方面具有很强的技术实力。

“如果要我推荐一本书，我推荐《卓有成效的管理者》。”

从世界范围内看，自上世纪80年代末至90年代中期这段时间，信息技术领域的多数高管都是从职能部门成长起来的，在李东风定义的信息化三个阶段中，如今的信息化是从企业战略需求出发，要给企业领导绝对的支持。这是一个重要的转型，不仅信息化要转型，信息中心的负责人同样需要转型。

和许多在信息中心实干多年的同仁一样，李东风在建设企业信息化过程中不断领悟，不断研究。业务系统的应用仅仅是完成了信息中心负责人应该完成的任务，而信息化绝不仅仅是技术活，同时也需要有好的管理思路。

在国际上，大约90年代中后期，面对IT人员缺乏管理思维这一现实，一个新的职位应运而生——这就是首席信息执行官（CIO）。这个职位上的高管不仅要懂领先的IT技术，更要懂得如何在经营管理中应用这些新技术。

正如李东风所说，虽然信息中心做了很多业绩，但是如果仅仅停留在业务系统层面，高层领导是看不见信息化所产生的效益的。要在领导决策工作上给予支持，让这些报表不仅仅是简单的汇总，要有智慧、有分析、有意义。

信息化的高管不应仅仅注重IT技术本身，而更应该深刻的思索如何利用IT技术打造企业的竞争优势，同时也更加注重领导力和组织效率。

正如某国际消费品公司首席信息官曾如是说：“我把自己看成一个企业领导者，而不只是首席信息官。我告诉我手下团队如何开展各种形式的对话。比如，与其滔滔不绝地介绍这款新上市的智能手机有多棒，不如谈谈它将如何增加销售人员打电话的次数，带动营收增长，提高市场份额。”

“我们给领导提供了通过决策支持系统展现的数据，它能在生产经营管理方面为领导提供决策依据，高层领导更能直观的感受到信息系统的重要性。”李东风说道。

哈佛商学院工商管理副教授鲍里斯.格鲁斯伯格曾分析预测：在可预见的未来，企业对于身怀多种高端技能的首席信息官的需求将会持续增长。企业将寻求“复合型”的CIO，他们不仅具备经营头脑，还要在分析、组织设计以及基础架构方面拥有一定的经验，并指导如何建立一个信息化整体系统，支持企业的全球化发展。

未来，信息主管必然会朝着CIO的方向发展，在不同阶段会有不同的职能，企业领导人对信息中心将会越来越依赖，那时，中国企业的CIO将会有更明确的职能，更独立的责权。