核心企业价值链调整与产业竞争力

□ 文/孙晓庆

核心企业价值链调整与产业竞争力

□ 文/孙晓庆

成长起来的核心企业要想持久拥有在价值链上的核心位置，甚至成长为更高层次的核心企业，就必须不断进行价值链的调整

核心企业通常占据价值链的最大增值环节，把握了行业的发展规律，拥有着产业价值链当中的关键核心技术，控制着品牌，占据着核心业务环节。核心企业的识别指标主要包括企业所占价值链中销售份额、价值增加份额、利润份额以及在价值链中的购买份额、拥有的核心技术和品牌。核心企业的主导地位具有层次性：在地域范围上来说，核心企业既可以是全球价值链层次上的主导企业，也可以是在一个国家范围层次上或者是区域层次的，本文所指的核心企业是指在国家意义上的核心企业。

一个企业要想成为价值链上的核心企业受许多因素的影响，对于这些因素的利用将有利于企业顺利地成长为价值链的核心企业，其中最为主要的有：兼并与收购、多角化经营、技术创新。兼并与收购是企业快速扩大生产规模、增强企业在价值链中的市场力量和增强控制力的有效手段。例如，2004年，联想以12.5亿美元收购了IBM的个人电脑业务，一跃成为个人电脑制造业的核心企业。多角化经营，是指企业在多条产业价值链上的经营活动，通过各条价值链之间的协同作用以及由此带来的企业市场力量的增强来获取竞争力。技术创新——核心企业所具有的一个重要特征是对产业价值链核心技术的拥有和控制，因此一个企业要成为核心企业，势必需要加大技术创新力度，把握核心技术，向价值链核心迈进。特别是在当前国内企业对于技术创新的重视不足，据统计，我国拥有自主知识产权核心技术的企业仅占万分之三，有99%的企业没有申请专利，有60%的企业没有自己的商标。技术创新能力薄弱是我国企业融入全球价值链的薄弱环节，这在一定程度上解释了我国企业为何在竞争中所处的劣势地位。

核心企业是一个动态的概念。随着产业的演化、企业的研发、进入与退出等市场行为，在竞争的过程中产业价值链当中核心企业也在不断变化当中。核心企业所处价值链的位置会随着市场结构、产品发展、技术发展趋势等而改变。例如在上世纪五六十年代，全球汽车产业的核心企业为美国三大汽车制造厂商和一些欧洲厂商，完全没有日本汽车企业的影子，然而进入上世纪80年代，以丰田、本田为代表的日本汽车厂商逐步成为全球汽车行业的核心企业。因此，成长起来的核心企业要想拥有核心位置，甚至成长为更高层次的核心企业，就必须不断地进行价值链的调整。

价值链的调整方式

价值链调整的本质在于，企业资源在各价值链之间、价值链各环节中的重新分配。核心企业是产业价值链的领导者、治理者，对最大增值环节的占据，使其获得了大量资源，也必然需要它承担对价值链的不断投入、不断革新核心技术，也必然需要在竞争中不断进行价值链调整，并承担指挥与协调价值链调整的重担。按产业价值链与企业的关系分，核心企业价值链调整的方式有以下几种：

——企业内部价值链的调整。产业价值链是企业价值链的综合，企业内部价值链是产业价值链的组成部分。企业对其内部价值链的调整与创新是企业产业价值链调整的基本形式，包括对不同的价值链、价值链上各环节拥有的资源重新分配，对价值链环节和结构的调整，对企业创造价值的各种活动进行重新的组合，表现为企业流程再造、企业业务组合的重新定位和调整。

——企业外部价值链的调整。在现代经济社会当中，没有任何一个企业可以参与产业价值链的每一个环节。产品从原材料到中间品、再到制成品、并转移到消费者手中的过程需要许多企业的参与。这些企业各自占据了产业价值链的一定环节，产业竞争力状况要受到价值链上各个环节企业的影响。核心企业在进行价值链调整过程中，有时也会对位于企业价值链之外的，处于由其统领的同一价值链上其他环节进行调整与创新，但核心企业无法调整更高层次核心企业的价值链。企业外部价值链调整可分为：价值链的水平调整，即对产业价值链同一环节企业的市场结构进行调整，在用这种方式进行调整时通常以横向并购为手段；价值链的纵向调整，即对产业中供应商与需求方价值链及其结构的调整。在前向价值链的调整方面，企业的调整手段包括对经销商管理的变革与销售模式的重新选择、垂直约束等；在后向价值链（如供应环节）的调整方面，可以有纵向一体化与逆纵向一体化策略、外包等行为。

——新产业价值链的创造，是指核心企业通过产品创新、兼并收购、进入新地域等形式进入到一个全新的产业价值链，包括：以技术创新推出全新产品的方式进入一个新的产业领域，或以对产业价值链内原有企业的兼并与收购的方式进入企业原来价值活动无关的产业价值链，核心企业进入一个新的地域也可以理解为一种价值链的创造。新产业价值链的创造其客观表现为企业多角化、多区域经营和开拓新的价值领域。

核心企业价值链调整建立在价值链分析的基础上，要与价值链相同环节相同的企业进行比较，找出在价值链各环节中企业的比较优势和劣势，以及价值链的价值分布，从而实现对企业价值链环节的重新定位，强化企业优势，剥离弱势环节，力图占据在价值链中占据更多的价值量，在企业竞争中居于优势位置。

价值链调整与产业竞争力

核心企业价值链调整对产业竞争力有着重要的意义。波特指出：一国在某一产业的国际竞争力，为一个国家能否创造一个良好的商业环境，使该国企业获得竞争优势的能力。波特在其提出的钻石模型中指出，一国产业是否具有竞争力取决于六个方面的因素：生产要素状况，需求状况，相关及辅助产业的状况，企业的经营战略、结构和竞争方式，以及机会和政府行为。核心企业价值链调整对产业竞争力的影响主要通过相关及辅助产业和企业的经营战略、结构和市场竞争两个方面来实现的。

首先，核心企业通过价值链治理改变了该产业的相关及辅助产业。价值链的治理指通过非市场机制来协调价值链上活动的企业间的相互关系和制度机制。核心企业通过价值链治理与相关及辅助产业有着密切的联系，在市场型下，这种联系完全市场化，而科层或层级型中完全行政化，核心企业是其母公司；在准科层型下，企业之间没有行政关系，但其他企业依赖于核心企业，核心企业具有很强的监督和控制力，而在关系型模式下，核心企业与其他企业经常存在着声誉、家庭种族等错综复杂的联系。

相关及辅助产业企业在核心企业治理行为的协调和利益的驱动下，必将跟随着核心企业的价值链调整进行相应的调整，借此分享核心企业的调整利益。核心企业为了鼓励相关与辅助产业的企业与其调整行为进行协调，在提供一些利益激励的同时，也会给相关与辅助产业的企业提供一些在技术、设计等方面的指导，甚至与其合作，帮助其他企业迅速获得生产能力，提高相关与辅助产业企业的技术水平和产品的适销性，降低其独自研发的风险，提高成功率。反过来，这些企业技术得以进步、企业得到发展壮大之后，将为核心企业的创新与调整提供更加坚实的支持。因此，通过这种相辅相成的作用，核心企业与相关与辅助产业企业相互促进，从而提高产业竞争力。

其次，核心企业价值链调整是企业经营战略调整的表现，改变产业的结构和市场竞争，引致整个产业竞争力的提升。一来，核心企业的调整行为根源于企业对经营战略的调整，是企业经营战略的具体实施。在价值链中，企业的战略同样重要。二来，核心企业的价值链调整也包括了企业对于组织结构、股权结构、人力资源等方面的调整，例如在核心企业进行流程再造的过程，必然会对企业创造价值的那些辅助活动进行调整，对企业的管理机构、人力资源的配置都方面进行重新的安排，因此而导致企业在组织结构、人力资源等方面的改观。三来，核心企业的价值链调整可以导致产业升级。以企业为中心，产业升级由低级到高级有四层次:流程升级，通过重组生产系统或是引入高级技术将投入转化为产出；产品升级，转向更高端生产线；功能升级，即获得链上新的、更好的功能，如设计和营销或放弃现有的低附加值功能而集中致力于附加值更高的环节；链升级，把从一个特定环节中获得的能力应用于新的领域或转向一个新的价值链。四来，核心企业的价值链调整，特别是企业的横向或纵向的价值链调整行为，将提升其在产业结构中的竞争优势，以便重新改变这个行业的市场集中度、进入壁垒等，增加自己的市场势力，完全改变市场的结构和竞争格局。

由此可见，核心企业通过价值链的调整来创新或优化产业价值链，通过对企业本身竞争战略、结构和市场竞争地位的影响，强化核心企业在市场竞争中的地位，促进产业升级，同时又通过对相关与辅助产业的引导、协调和推动，带动相关与辅助产业的发展，并通过相关与辅助产业对其的反作用，促进其竞争力的进一步提高，最终增强产业竞争力。

浙江理工大学计财处)