扁平化结构下一线员工激励方式的转变

●董俭

一、扁平化结构下环境差异对激励方式的影响

扁平化组织结构是基于更好地适应市场变化而提出的。与传统科层制结构相比，扁平化逐渐淡化直至打破以职能部门为主要区分要素的组织架构，围绕主要工作流程来建立机构，减少中间管理层次，增加管理幅度，使得组织内部信息流通路径缩短，组织灵敏度提高。扁平化管理的决策触角直接伸向市场，能根据瞬息万变的信息及时决策，并能立即得到响应和执行。IBM曾以“中央集权”的金字塔组织结构著称，信息的传递从基层一线员工到金字塔顶端高管要经过18个层级，这一IT巨鳄因机构臃肿而一度步履蹒跚，董事长郭士纳接管IBM后，将金字塔变为一种扁平型的组织结构，而使得IBM对市场的敏感度和适应性大增。

一线员工直接从事生产、面对顾客，长期工作在生产经营一线，他们直接为企业创造了价值，是企业生产经营的主体。因此，一线员工工作绩效是企业取得成功的核心因素，也是发挥扁平化结构优势的重要影响因素之一。

（一）扁平化结构下员工工作环境分析

工作环境可以分为硬环境和软环境两种，软环境没有实体形式，但它又是与一线员工的工作状态、工作质量和工作效率紧密相关的，涵盖了较广的内容，例如组织氛围、同事关系、竞争程度、成长机会、关怀度等等。在科层制与扁平化组织结构中，一线员工所处工作环境的差异主要体现在软环境方面：

1．垂直成长路径不同。在科层制组织结构中，金字塔形的垂直结构为一线员工提供了较多的晋升机会，存在清晰的垂直成长路径。扁平化结构下，中间管理层级减少，垂直成长路径随之缩短。

2．内部竞争程度不同。科层制结构中，以职能部门为单位，一线员工的竞争主要针对本部门内部，或是很少与其他不同职能部门同级员工竞争。扁平化结构淡化甚至打破了部门划分，一线员工竞争对手数量相对增加，内部竞争不再仅限于原部门内部的个别人，竞争程度更加激烈。

3．心理感知不同。软环境的变化导致一线员工心理感知发生变化。扁平化结构下，一线员工心理舒适区受到挑战，以往停留在部门内部或小范围的人际关系网络被打破，心理上的“陌生人”闯进人们的交际范围之内，一线员工不得不面临新的人际关系磨合与适应。

（二）环境差异对激励方式的影响

工作环境的差异，势必对一线员工工作绩效产生一定影响，激励方式也受到挑战。

首先，垂直成长路径的缩短使一线员工失去了以往明晰的晋升机会，根据期望理论，一线员工能够得到晋升、实现自我成长的心理预期受到削弱，其工作努力程度势必受到负面影响，进而影响工作效率的发挥。

其次，组织内部竞争的加剧，对一线员工的影响效果存在不确定性。激烈的竞争会激起一线员工努力进取，进而不断完善工作技能、提高工作绩效；与此同时，也有可能使一线员工望而却步，获得成功的期望大大降低，出现不思进取、怠工等现象。

第三，人际关系范围的扩展，使原本舒适的心理区域被打破，人际关系压力加大，新的人际交往难免出现冲突，使组织内部氛围紧张，不利于一线员工工作技能的发挥和工作积极性的提高。

在扁平化结构下，为了保持并不断提高一线员工工作绩效，企业必须根据组织结构和一线员工工作环境的变化，对科层制组织结构下的激励方式做出必要的转变，构建基于扁平化结构针对一线员工的激励方式。

二、扁平化结构下激励方式的转变

（一）从重视物质激励到注重物质、精神激励相结合的转变

美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton.Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，提出了一种新的人本主义需要理论——“ERG”理论。他认为人们存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，具有不可逆性。相反，“ERG”理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。因此，管理措施应该随着需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。

物质激励注重短期激励效果，单纯的物质激励容易导致短期行为。研究表明，随着物质生活的不断丰富，人们对物质的追求逐渐减弱，因而物质激励效果呈边际效率递减趋势，一线员工精神需求长期被忽视，会挫伤一线员工工作积极性。人不仅有物质需求，还有精神追求，应该把物质激励与精神激励结合起来，不断优化，使其共同对调动一线员工工作积极性起作用。

扁平化组织结构为物质激励与精神激励的结合创造了有利的条件。业务流程链条缩短，权力下放，一线员工参与决策程度增大，有利于激发一线员工工作热情，营造组织归属感和向心力。领导者对一线员工工作、生活的褒奖、关心，无形中会唤醒一线员工沉睡已久的受重视、被尊重感，促使一线员工不断强化积极高效的组织行为，同时相应薪酬福利、评级评优等后续物质激励措施及时跟进，实现物质激励与精神激励效果的结合。

通过绩效考核、日常管理等途径掌握一线员工个人能力水平、绩效水平、工作态度等信息，形成基本的物质激励水平测定方案，根据员工整体表现情况，针对高能力、低绩效的员工重点关注其组织行为的有效性激励，针对低能力、低绩效的员工重点关注其知识积累、能力提高的激励，针对高能力、高绩效和低能力、高绩效的员工着重肯定并保护其高效的工作方式、方法。

（二）从重视职位晋升激励到注重职位晋升、技能成长激励相结合的转变

1．扁平化结构下技能成长分析

信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次相应缩减，分权管理成为可能，各基层组织之间相对独立，决策民主化程度提高，有利于培养一线员工的参与决策、完善工作流程等技能。另外，扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线员工必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，提高工作技能。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，努力使企业达到“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。

2．职位晋升激励在扁平化结构下应寻求转变

在科层制组织结构中，职位上的晋升意味着薪酬福利的增加、权力的扩大以及受人尊重感、个人成长感的增强，因此职位晋升的激励效果巨大，甚至有时被用来作为留住人才的关键激励措施。

扁平化对这种激励方式提出了挑战，一线员工职位晋升层级减少，很多研究提出工作内容丰富化、横向晋升和网络晋升、个人技能成长等合理化建议。赵娅（2008）提出建立广义的晋升机制、职位的重新设计等激励措施；何苏华（2003）针对扁平化组织中的知识型员工激励，提出了赋予员工自主性、建立包括工资、奖金、股权、分红等在内的报酬体系、建立优秀的企业文化以及水平晋升路线和网络晋升路线的设计等激励措施。笔者认为，实现重视职位晋升激励到注重技能成长激励的转变，有利于引导一线员工将对职位晋升的注意力转移到技能成长上来，这其中有一个激励工作重心转移的问题。该项工作单纯依靠会议宣讲、口头鼓励是远远不够的，以工作技能为依据、以工作绩效为主要考核指标的考核激励方法有助于实现注重技能成长激励的转变。组织内部一线员工“星级”评定系统不乏是一种行之有效的解决方法。

3．“星级”评定系统

“星级”评定系统是一种基于绩效的考核评定方法，它按照一定考核标准、岗位职责、级别级差，定期对组织内同一层次员工的绩效进行考核，并依据考核结果合理评定、划分员工“星级”级别，以达到激励目的。目前，诸如工商银行等企业采取了“星级”员工评定考核办法，针对柜前员工完成绩效情况，定期评定不同级别“星级”员工。

组织扁平化结构下可以在一线员工层级中设定类似的“星级”评定系统，把注重技能成长和绩效结果考评结合起来，实现有效激励。步骤如下：

（1）明确各岗位任职资质，围绕业务流程确定业绩标准，以书面形式确定共同认可的一线岗位目标责任，包括业绩目标、完成质量、完成日期等详细条款；

（2）根据业务流程关键性指标和各岗位对人员技能、能力的不同要求，在一线岗位内部设定不同“星级”以及不同“星级”之间的分界点，同时，根据职位评价结果来确定每一个“星级”的浮动范围以及级差；

（3）建立公平、公正的绩效考核机制和方法，综合考评一线员工实际工作业绩，根据考核结果及时调整“星级”级别，营造一个以绩效和技能水平为导向的企业文化氛围。假设在其他条件一定的前提下，一线员工的技能水平与其工作业绩呈正相关。另外，即使存在其他非技能因素导致了一线员工工作业绩提高，上调其“星级”级别也会促使其提高自身技能水平。

另外，“星级”级别与薪酬福利、使用资源的权力等其他激励措施建立联系，不仅能满足一线员工提高薪酬水平的经济要求，而且能满足个人晋升的心理需要，在努力提高个人工作技能和业绩的前提下，一线员工得到了物质和精神期望两方面的激励。

（三）从个人激励到个人、团队激励相结合的转变

1．扁平化结构下团队分析

组织扁平化结构下，产生了基于业务流程导向的项目团队，组成团队的一线员工拥有不同的技能、知识背景，他们彼此协作，共享目标，生产整个产品或提供服务。业务流程是一个完整的系统，根据“短板理论”，每一个组成方面的欠缺都会给整个业务流程造成损失，因此基于整体效益最大化考虑，只对团队中个别成员进行激励会产生挫伤其他成员积极性等不良效果。针对团队绩效的团队激励，使所有成员都感受到了自身的重要性，有利于成员归属感、成就感的养成，促进其更加努力的工作。

无锡威孚集团借助信息化技术来构造企业的协同工作平台，利用协同平台构建组织内部团队。威孚的协同工作平台项目于 2006年正式启动，基于LADP(Light Access Directory Protocol)标准，威孚对信息用户进行统一认证和管理，实现多系统的“一站式”登录，整合多应用系统，为信息共享创造条件，重点实现协同办公的基本需求，构建的项目包括：基础协同平台以及统一目录认证环节，整合到办公门户系统中的邮件系统，管理门户系统，集信息发布、在线沟通、团队空间等于一体的办公类应用，质检部、产品部和人力行政部的子门户系统等多个功能模块。威孚集团借助以协同平台为媒介的绩效团队来拉近员工之间的心理距离，将不同层面的员工组织起来，通过有效的信息沟通和共享来实现扁平化。基于协同平台的项目团队的工作绩效也变得更加易于衡量。

2．个人激励与团队激励相结合

实现个人激励到个人、团队激励结合的转变，管理者要重新审视自己在企业中的地位、作用，认清自身无法完成这个复杂的管理系统，将决策权延伸至基层，转而承担组织中更重要的角色——推动组织整体目标的实现。在扁平化组织中，管理者不仅仅是组织的控制者，还是一线员工决策的支持者、业务流程的服务者、组织战略发展的设计师、一线员工成长的教师，与员工形成业务团队，从“他们”到“我们”的转变，其激励作用是显而易见的，因为所有人都愿意为自己的团队努力工作。

（1）以团队整体绩效为主要参考指标，兼顾个人业绩。在一个业务项目团队中，个人业绩与团队业绩存在相互影响与制约的交互关系。以团队整体绩效高低为主要指标，实施有区别的团队激励，促进团队成员归属感、成就感的形成与强化，同时兼顾个人业绩，对团队中个人业绩突出的一线员工给予重点奖励，在团队内部形成榜样力量。形成以团队激励为主体、团队激励与个人激励相结合的激励方式，降低扁平化结构下一线员工因原部门被打破带来的“归属感危机”。

（2）以团队为单位，进行决策权下放。决策权的下放是组织扁平化不可或缺的重要举措，同时随着中间管理层级的减少，部分决策权下放到一线员工，增加一线员工工作自主权，鼓励其主动参与决策、管理，充分发挥主动性、积极性。因为拥有决策权，一定程度上意味着拥有调配资源、使用资源的权力。研究表明，权力集中于个别人手中时容易滋生腐败、增大决策的主观性。以团队为单位进行集体决策则增加了决策权的监督力度与决策科学化程度。

应该看到，并不是所有决策权都可以下放。按决策涉及范围及影响程度，决策分为战略决策、战术决策和业务决策。一般认为，业务决策是可以下放的决策种类，部分战术决策也可以在一定范围内下放，而战略决策则不宜下放。当然，决策权的下放并没有绝对的界定，要根据组织面临的内外部环境选择能够下放的决策，以期取得更佳的决策效果。管理者要有意识地使部分决策权交给业务团队，同时管理者保持重大问题的决策权，并给予一线员工咨询权和知情权。因为处于业务流程中的团队不仅了解问题所在，而且也知道解决问题的方法，它迎合了一线员工归属感和赞许的需要，更重要的是参与给一线员工一种成就感。

（3）注意防止团队激励中的“搭便车”现象和“小团体主义”倾向。重视团队业绩，以团队整体绩效为主要考核指标，容易产生“搭便车”现象和“小团体主义”倾向。因此，在团队考核激励过程中，要以系统的观点清晰界定与区分个人业绩，将个人与团队绩效相结合，在考核要素中侧重团队行为导向，引导团队成员促使“团队产出”最大化。马蒂·布龙斯坦提出，应注意控制业务团队的规模、优化成员结构组合，著名管理学家罗宾斯认为，如果要维持团队的有效运作，团队成员最多不能超出12人。因此要避免团队成员因“偷懒”而导致的“搭便车”问题，就必须尽可能地将团队的规模维持在一个合理的范围内，注意成员结构优化组合。同时，通过建立业务团队之间的沟通协作机制、不同业务团队成员岗位轮换机制等方式，增加团队之间的信息沟通与了解，有助于减少“小团体主义”倾向的发生。

1．刘智勇：《组织结构扁平化与激励》，载《江苏科技信息（学术研究）.管理创新》，2011年第09期。

2．何苏华：《组织结构扁平化与员工激励机制重建》，载《商业研究》，2003年第2期。

3．罗明忠：《基于合作博弈的团队绩效提升》，载《华东经济管理》，2006第2期。

4．[美]马蒂·布龙斯坦：《团队管理》，机械工业出版社，2007年版。

5．刘卫华：《如何激励团队——基于共评法的团队激励模式》，载《企业管理》，2007年第3期。

6．刘炜：《团队激励研究.硕士学位论文》，西南交通大学，2003年。

7．陈辰、李海勇、秦海珍：《饭店星级评定标准发展趋势探究》，载《网络财富》2010年第6期。

8．赵娅：《扁平化结构下的人力资源激励机制》，载《现代企业》，2008年第8期。